在咨詢服務(wù)中，經(jīng)常遇到企業(yè)和員工勞資糾紛案過程中，單位辭退員工的理由大部分是能力不足或業(yè)績(jī)欠佳或態(tài)度不端正等各種理由甚至無書面理由而“開掉”員工。從勞動(dòng)合同法來說就是認(rèn)定員工是否勝任工作的標(biāo)準(zhǔn)不一，這其中牽涉到的一個(gè)關(guān)鍵問題是績(jī)效考核工具如何運(yùn)用。比如，有個(gè)化工廠炒掉一位鍋爐工的理由是“態(tài)度較差，與同事難溝通”。后來員工申請(qǐng)了仲裁，其理由就是績(jī)效考核結(jié)果不成立，憑此解除合同違法。最后，經(jīng)調(diào)解，單位補(bǔ)償了一筆費(fèi)用結(jié)案。以下談?wù)剮追N常見考核工具及其存在的法律風(fēng)險(xiǎn)。

一、幾種常見或常用的績(jī)效考核工具

1、“德能勤績(jī)”考核法

這是我國(guó)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國(guó)有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jī)，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤績(jī)”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險(xiǎn)最高。

操作難度指數(shù)：★☆☆☆☆風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：★★★★★

2、360度績(jī)效反饋

360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績(jī)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險(xiǎn)也較高。

操作難度指數(shù)：★★★☆☆風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：★★★★☆

3、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理（mbo）是管理學(xué)家德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中首先提出的，它被公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國(guó)總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得。德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。

目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵(lì)。目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)；二是有效管理。因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是明確任務(wù)；四是達(dá)到自我管理。

但目標(biāo)管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心；二是引導(dǎo)期長(zhǎng)。目標(biāo)管理對(duì)管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過不斷地培訓(xùn)，來提高管理層員工的考核能力、識(shí)別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力；三是動(dòng)態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織混亂。

操作難度指數(shù)：：★★★☆☆風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：★★★☆☆

4、平衡記分卡

平衡計(jì)分卡bsc（balancedscorecard）是戰(zhàn)略績(jī)效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?？ㄆ仗m和復(fù)興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和戰(zhàn)略管理工具。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

其核心思想是：以財(cái)務(wù)為核心的思想，從而實(shí)現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。平衡計(jì)分卡作為修正指標(biāo)體系較為合適，而不宜作為績(jī)效評(píng)價(jià)的上層指標(biāo)，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（具體的指標(biāo)可多達(dá)20多個(gè)）。一方面如果每個(gè)指標(biāo)都成為被測(cè)評(píng)的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時(shí)去追求和實(shí)現(xiàn)，管理者往往就會(huì)失去行為準(zhǔn)則而茫然無措；另一方面如果有的指標(biāo)不被測(cè)評(píng)，那它可能就根本不會(huì)起到約束管理者的作用。bsc設(shè)計(jì)指標(biāo)復(fù)雜，因此能運(yùn)用bsc的基本上是世界500強(qiáng)，而中小企業(yè)或國(guó)內(nèi)企業(yè)能運(yùn)用或即使運(yùn)用成功的極為罕見！

操作難度指數(shù)：★★★★☆風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：★★☆☆☆

5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標(biāo)中選取3-5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般不能單獨(dú)使用，在目前企業(yè)考核方法中，有的企業(yè)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合，有的企業(yè)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡相結(jié)合。也有企業(yè)的單獨(dú)使用，關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jī)，在做綜合評(píng)價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評(píng)，而不適合短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。

操作難度指數(shù)：★★☆☆☆風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：★★☆☆☆

二、績(jī)效考核工具作為評(píng)定是否勝任存在的法律風(fēng)險(xiǎn)

在hr流行一句話“成也績(jī)效考核，敗也績(jī)效考核”，著名的sony公司就曾經(jīng)栽在績(jī)效管理手里。運(yùn)用績(jī)效考核工具要因地、因時(shí)制宜，不同企業(yè)規(guī)模運(yùn)用不同考核工具，中小企業(yè)運(yùn)用bsc是不現(xiàn)實(shí)的。但考核必須要指標(biāo)化、量化，要遵循指標(biāo)設(shè)計(jì)的smart原則，因此個(gè)人比較推崇的考核工具是kpi.但所有的方法工具都是為人所用，如何將結(jié)果運(yùn)用才是最關(guān)鍵！績(jī)效考核的最大價(jià)值在于發(fā)現(xiàn)員工不足從而幫助改進(jìn)員工績(jī)效！當(dāng)然從純法律角度而言，考核的附產(chǎn)品是發(fā)現(xiàn)不能勝任工作的人。根據(jù)法律規(guī)定，不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)崗后，仍然不能勝任的，企業(yè)有權(quán)提前一個(gè)月或者發(fā)放代通知金后，解除勞動(dòng)合同，當(dāng)然，還需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

在運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果時(shí)要注意二方面：一是在制定能否勝任的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須要有合法合規(guī)的邏輯遞進(jìn)關(guān)系，如果考核結(jié)果不能和勝任標(biāo)準(zhǔn)掛上鉤，一旦盲動(dòng)，就會(huì)賠了夫人又折兵。二是績(jī)效考核制度本身就是一項(xiàng)規(guī)章制度，必須經(jīng)過討論協(xié)商、民主程序和公示。如果，要變換考核方法，這樣的合法性流程必須要重來一次，否則，對(duì)被考核人來說，不能勝任的評(píng)價(jià)就缺乏法律效力。