銷售人員體面薪酬是企業(yè)體面勞動管理的重要方面，體現(xiàn)了銷售人員薪酬管理上的公平合理。而在實際上，企業(yè)銷售人員的薪酬管理存在水平低、差距不合理、績效指標設(shè)置上的棘輪效應(yīng)與評估中的知覺歸因失調(diào)等問題。做好銷售人員體面薪酬管理的努力方向主要在于逐步實施差別提成率、完善績效薪酬制度、提高薪酬福利水平、注重員工的工作生活平衡和培訓福利。

　　1999年6月，國際勞工組織新任局長索馬維亞在第87屆國際勞工大會上首次提出了“體面的勞動”新概念。國際勞工組織將體面勞動定義為“在自由、公平、安全和具備人格尊嚴的條件下，獲得體面的生產(chǎn)性的可持續(xù)工作機會”。具體說來，體面勞動意味著可以根據(jù)自己的興趣、愛好選擇自己擅長的職業(yè)，有表達意愿和參與民主管理的渠道和體制，防止工傷事故、傷害和職業(yè)病，禁止對勞動者的性別、民族、種族、年齡等方面進行歧視而實行同工同酬，享受各種社會保障，有職業(yè)教育和培訓機會。由此可見，體面勞動是一種有尊嚴的、和諧的、文明的勞動，是廣大勞動者的共同意愿和根本利益的體現(xiàn)，是時代發(fā)展的產(chǎn)物，是一種新的、符合社會發(fā)展要求的勞動觀。其中，薪酬既是體面勞動的內(nèi)容，也是體面勞動的經(jīng)濟基礎(chǔ)。因此，體面薪酬是體面勞動的一部分，是體面勞動的經(jīng)濟內(nèi)涵。從銷售人員管理實踐看，企業(yè)還需要花大力氣完善體面薪酬。

　　一、薪酬水平亟待調(diào)整

　　1、工資水平?jīng)]有外部吸引力

　　工資水平?jīng)Q定一個企業(yè)在整個勞動力市場上和同行業(yè)間的吸引力。工資水平高才能吸引優(yōu)秀的人才，水平低則會造成人員流失。那些教育水平較高、素質(zhì)相對較好的員工在得不到期望的薪酬、積累了一定的經(jīng)驗后往往跳槽。如，在內(nèi)地某企業(yè)，工資=基本工資(800元)+全勤獎(100元)+生活補貼(300元)+住房補貼(100元)+交通補貼(60元)=1360元。而，每月要扣除社保費等后到手的工資為1211元。若每月除去房租100元、吃飯450元、電話費50元、日用品100元，每月剩660元。從這則公開的工資數(shù)據(jù)看，不少企業(yè)的薪酬水平在相當?shù)偷乃缴线\行。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　2、不同崗位間薪酬水平差距不合理

　　薪酬支付必須遵循“公平和公正”的基本原則。企業(yè)內(nèi)部不同部門之間或者同一部門不同人之間甚至同一個人在不同的情況下對薪酬的要求都會有所不同。個人的薪酬必須反映崗位職責的區(qū)別和個人能力的大小，也就是工資差距要合理。對比現(xiàn)實中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常出現(xiàn)以下問題：同一部門內(nèi)部相類似的職位之間薪酬差距太大。如，同一部門上下級之間看，上級工資可能是其直接下屬的三倍以上;還有，從事相同或類似的工作，承擔相應(yīng)的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　某品牌的護理液產(chǎn)品的賣場業(yè)務(wù)員績效好的月份可以獲得4000元報酬，而業(yè)績差的月份每月的工資都不能拿全，有時低到500元，薪酬相差數(shù)倍。類似的情況說明，個別企業(yè)里薪酬差距不合理現(xiàn)象比較突出。而公司內(nèi)部薪酬的不公平，將造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)利與責任不對等，使部分績效優(yōu)秀的職員進行內(nèi)部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。

　　二、績效薪酬管理混亂

　　1、業(yè)績指標和標準的棘輪效應(yīng)

　　績效薪酬是依據(jù)員工貢獻支付報酬、多勞多得，是很多企業(yè)解決員工激勵問題的有效方法，作為全部報酬的一部分又稱為獎金，應(yīng)用效果很好。但是，也有不少企業(yè)在銷售業(yè)績管理上根據(jù)上年的實際銷售業(yè)績分配本年度的銷售指標，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進，不能后退。這種現(xiàn)象稱為銷售指標中的棘輪效應(yīng)，俗稱鞭打快牛。這樣，今年銷售業(yè)績越好，明年承擔的銷售指標就越高，但可能與來年的市場實際情況相悖。

　　這樣，雖然在完成銷售指標的情況下，銷售員會得到一定的獎勵，但如果其準備明年繼續(xù)在公司從事銷售工作，就會調(diào)整自己的努力程度，僅達到或略超過銷售指標即可，不會全力以赴。有些銷售員甚至會把當年的銷售推遲到下一個年度，因為銷售人員知道第一年的努力工作會導致第二年同等努力程度下的報酬降低。棘輪效應(yīng)也給銷售主管帶來更大的困惑：管理的銷售代表越多，完成銷售指標的比例越高，下年度所承擔的銷售指標就越高。為此，銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等的努力，帶來的收益卻將是下降的。

　　如，某公司2009年銷量達到一個億，于是公司為下年制定了新的任務(wù)，那就是銷量要比上年翻一番。于是，各區(qū)域經(jīng)理和經(jīng)理助理的任務(wù)量也比上年翻一番。結(jié)果，2010年第一季度，好多經(jīng)理助理沒能完成任務(wù)，回到公司被罰站著開會。實際上，他們完成的任務(wù)量不比去年同期少，但卻沒有達到今年的要求。由于完不成任務(wù)量的提成是0、5%，完成任務(wù)量的提成是2%，因此，他們雖然完成的業(yè)績一樣但收入減少。

　　2、績效評估中的知覺歸因失調(diào)

　　通常，知覺歸因分為內(nèi)部歸因和外部歸因兩種。

　　將成功或失敗，歸因于能力和努力等內(nèi)部因素時就是內(nèi)部歸因。很多企業(yè)的銷售管理者在評估銷售員時，經(jīng)常這樣說：“你沒有完成銷售指標，這是鐵的事實。沒有完成任務(wù)是你能力有問題?！边@種銷售評估的結(jié)果是銷售員不服氣，要么選擇離開公司，要么選擇消極怠工。

　　而將成功或失敗歸因于任務(wù)簡單和運氣好等外部原因時就是外部歸因。還有的銷售管理者會說：“今年銷售指標沒有完成是因為遇到了經(jīng)濟危機，銷售指標過高;去年完成了銷售指標是因為我們運氣好，銷售指標過低?！苯Y(jié)果，聽到這種歸因的銷售員既不會因沒有完成銷售指標而有壓力，也不會因完成銷售指標而感到自豪。

　　類似這兩種評價都會挫傷員工的積極性，反之，則有利于調(diào)動員工積極性。如，一家公司根據(jù)市場需要把剛招來的業(yè)務(wù)員分派到各個地區(qū)，王某三月份也被派到了某地。然而，頭一個月，銷量并不是很好。經(jīng)理評價王某說，當?shù)啬敲炊嘈略鲂枨?，銷量卻上不去，一定是沒努力。但，王某卻認為當?shù)剡€沒有接受這個新產(chǎn)品，市場還需要培育，并不認為是自己不夠努力。果然，在接下來的二個月里，王某的銷量大大提高了，銷量為5萬，比此前三個月的總和還要多。這時，經(jīng)理夸獎王某做的不錯，王某也感到很滿意，認為自己銷售能力還是可以的?？梢钥闯?，這個例子中的知覺歸因不夠嚴謹，存在較大的管理風險。
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