薪酬管理中的不確定因素

　　近年來，不確定性已經(jīng)成為社會生活中一個引人注目的現(xiàn)象，人們認(rèn)識到，我們面對的是一個不確定的世界。相應(yīng)地，如何應(yīng)對不確定性就成為社會管理與企業(yè)經(jīng)營中一個非常重要的問題。對此，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界與企業(yè)界都有很多討論。不過，這些討論大都集中在企業(yè)外部環(huán)境上，對于企業(yè)內(nèi)部可能存在的不確定性很少涉及。事實上，組織內(nèi)部的不確定性問題同樣普遍，也同樣重要。在企業(yè)薪酬設(shè)計與管理的過程中，不確定性問題就十分突出。

　　一些研究薪酬戰(zhàn)略與管理的學(xué)者明確指出，風(fēng)險是薪酬的內(nèi)在屬性之一。薪酬的風(fēng)險屬性是由薪酬的對象——預(yù)期在未來發(fā)生的勞動行為的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對勞動者未來的勞動行為的預(yù)期做出的;而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數(shù)量和質(zhì)量等方面都具有很大的不確定性;所以薪酬對雙方都有一定程度的風(fēng)險性。對雇主來說，如果員工在后來的實際工作中表現(xiàn)出的工作能力沒有預(yù)期的高，或者工作中沒有預(yù)期的那樣積極努力，雇主可能會覺得用這樣的薪酬聘用這名員工不值。對員工來說，如果實際從事的工作對能力、努力程度的要求超出自己以前的預(yù)期，他可能覺得先前約定的薪酬太低，并因此覺得不公平。

　　很顯然，上述薪酬風(fēng)險主要是針對傳統(tǒng)的固定薪酬的情況而言的，當(dāng)企業(yè)采用可變薪酬體系，將薪酬與實際勞動行為的業(yè)績掛鉤時，這種風(fēng)險就可以在很大程度上得到控制。在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理實踐中，薪酬體系的改革與調(diào)整已經(jīng)成為組織變革的重要內(nèi)容，越來越多的企業(yè)采用“彈性工資體系”“寬帶薪酬體系”“績效工資”“可變薪酬體系”或“激勵性計劃”等形式，將薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、員工個人技能和貢獻緊密結(jié)合。

　　從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實際狀況出發(fā)，不同的企業(yè)往往采用不同的薪酬模式，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，也可能需要采用不同的薪酬模式。有學(xué)者指出，當(dāng)企業(yè)面臨不確定性時，績效工資形式的薪酬戰(zhàn)略變得越來越流行和普及。有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大約有2/3的大中型公司采用某種形式的可變薪酬計劃，90%的美國公司采用了績效工資，以績效工資形式支付的報酬大約占全美雇員報酬總量的15%到20%。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　不同薪酬模式的風(fēng)險課題

　　一般來說，可變薪酬是指在原來相對固定的基本薪酬基礎(chǔ)上，根據(jù)個人或團隊業(yè)績來確定的有條件的收入部分，是薪酬的補充形式。可變薪酬可以使薪酬至少部分地反映組織和個人業(yè)績，增加了企業(yè)薪酬成本的彈性，在一定程度上提高了員工的職業(yè)穩(wěn)定性，使企業(yè)的薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略保持一致。對企業(yè)來說，采用可變薪酬是應(yīng)對員工勞動行為不確定性與外部環(huán)境不確定性的一個有效措施。不過，可變薪酬體系的采用在降低一種不確定性的同時，又引發(fā)了另外的不確定性。例如，對員工來說，可變薪酬體系不可避免地帶來了薪酬獲取上的不確定性：既然可變薪酬與業(yè)績有關(guān)，那么個人的業(yè)績?nèi)绾巍⑵髽I(yè)在業(yè)績評估上的規(guī)范性如何、負(fù)責(zé)業(yè)績評估的上司的行為如何等因素都或多或少地帶有不確定性。因此，雖然可變薪酬體系具有很多優(yōu)點，但是，它不可避免地增加了薪酬管理工作的復(fù)雜程度，提高了對管理人員素質(zhì)的要求。根據(jù)一些學(xué)者的調(diào)查，有38%的企業(yè)在實行可變薪酬時遭遇失敗，因此一些企業(yè)并不愿意實施可變薪酬。這樣一來，如何確保可變薪酬方案的成功，就成為一個很重要的課題。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　根據(jù)薪酬設(shè)計的一般理論，有效的薪酬機制的基本目標(biāo)是效率、公平和合法，它需要具備四個特點：一是內(nèi)部公平，指員工之間的薪酬分配要體現(xiàn)他們在技能、貢獻等方面的差異，根據(jù)每個人提供的勞動價值公平地支付薪酬，多勞多得;二是外部公平，指參考市場的工資水平，提供有競爭力的薪酬，以吸引和留住優(yōu)秀員工;三是員工公平，或?qū)€人的激勵性，即個人獲得的報酬要與其付出的勞動成正比，以提高個人的工作積極性;四是薪酬管理的可操作性，即薪酬

　　可變薪酬的兩個關(guān)鍵點

　　管理的標(biāo)準(zhǔn)與程序清楚、簡單，容易執(zhí)行。很顯然，前三個特點都與公正性有關(guān)，公正性是薪酬體系中最重要的因素之一。第四個因素涉及到薪酬管理方法本身的規(guī)范性以及與之相配套的績效評估體系的規(guī)范性，同時也與薪酬管理執(zhí)行人員的素質(zhì)和表現(xiàn)有關(guān)，其中難免存在一些不確定因素。

　　從上面的論述可以看出，不確定性的處理、公正性的確保是可變薪酬體系成功的兩個關(guān)鍵。研究表明，可變薪酬管理的效果受到環(huán)境不確定性、員工風(fēng)險態(tài)度等因素的影響。美國管理學(xué)者konrad等人指出，不確定性和模糊性對于薪酬決定過程有著明顯的影響?？冃гu估與薪酬決定中的不確定性會減弱績效與報酬之間關(guān)系的強度，換句話說，就是減弱報酬的公正性。他們分析了在美國高校中績效評估與薪酬決定的不確定性的三種來源：一是績效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰、不明確，當(dāng)績效本身難以被直接觀察時尤其如此;二是組織成員之間的社會關(guān)系(如相互接觸的頻率、相互依賴性等)的影響;三是組織管理上的不公開性。很顯然，這些問題在中國企業(yè)中大量存在，而且在有些企業(yè)中還相當(dāng)嚴(yán)重，其中企業(yè)績效評價的不確定性和人際關(guān)系的不確定性尤其突出。有關(guān)調(diào)查顯示，中國企業(yè)中，未建立有效的績效評估體系的占總數(shù)量的68%，激勵機制不健全的占65%。

　　當(dāng)存在不確定性因素時，員工對薪酬體系有什么樣的反應(yīng)呢?這是薪酬設(shè)計與管理過程中必須關(guān)注的問題。研究表明，當(dāng)人們在不確定性的情境中進行決策時，會更多地采用主觀的、特殊主義的標(biāo)準(zhǔn)，更少采用客觀的、普遍主義的標(biāo)準(zhǔn)。以此為依據(jù)，我們可以設(shè)想員工在不確定性情況下對薪酬公正性的看法。

　　應(yīng)對薪酬管理中的不確定性

　　先來看看存在人際關(guān)系不確定性時的情況。當(dāng)公司采用可變薪酬模式時，如果上司在決定績效薪酬部分的實際數(shù)目時有決策權(quán)，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么，下屬可能作出這樣的假定：上司的決策難免受到人際關(guān)系的影響，因此，下屬對自己與上司關(guān)系的確定程度就可能影響他們對薪酬模式公正性的判斷。當(dāng)下屬對上司比較信任，下屬對自己與上司關(guān)系的確定程度比較高時，下屬不太接受可變薪酬模式中的風(fēng)險，傾向于認(rèn)為風(fēng)險大收益也可能大的薪酬方案比較公正;相反，當(dāng)下屬對上司比較不信任，下屬對自己與上司關(guān)系的確定程度比較低時，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風(fēng)險，傾向于認(rèn)為風(fēng)險大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。

　　再來看看企業(yè)績效評價不確定性的影響。實行可變薪酬模式的關(guān)鍵在于確定與績效相關(guān)聯(lián)的薪酬部分?？冃匠甑拇_定不僅取決于具體薪酬方案，也取決于績效評估過程。因此，績效評價中的不確定性對員工的薪酬公正性知覺會有明顯的影響。一般來說，績效評價的規(guī)范性可以減少績效評價的不確定性，從而增加員工對績效薪酬分配程序公正性的知覺。因此，當(dāng)公司績效評價比較規(guī)范時，與公司績效評價不規(guī)范時相比，員工對薪酬方案的公正性的評價比較高。在目前的條件下，許多中國企業(yè)正處于逐步走向規(guī)范管理的過程中，企業(yè)之間在績效考核的規(guī)范性方面相差比較大，績效考核的公正性成為不少企業(yè)實行可變薪酬的一個瓶頸。

　　近年來，許多企業(yè)將以可變薪酬為核心的薪酬改革作為組織變革戰(zhàn)略的一部分，這種改革是否成功，取決于企業(yè)能否綜合考慮外部環(huán)境、內(nèi)部狀況、員工心態(tài)等因素，設(shè)計出符合企業(yè)實際條件和戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬模式，并進行有效的薪酬管理。在薪酬設(shè)計與管理中，不確定性的應(yīng)對是一個不可忽視的方面。在薪酬管理中要有效地控制不確定性的負(fù)面影響，可以從兩個方面入手，一是加強企業(yè)績效考核制度的建設(shè)，提高績效評估的規(guī)范性與公正性，二是提高管理者的素質(zhì)，加強上下級溝通，增進相互信任。
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