hr必知的三種薪酬設(shè)計理念

　　購買物品，有人為獲得使用功能而買，有人為獲得別人認可而買，更有甚者，有為將來增值升值而買。在當(dāng)今時代，社會分工促使社會成員以各種形式參與勞動交換，成員獲得社會分工的回報是保證社會分工延續(xù)和發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　在以企業(yè)為代表的組織化現(xiàn)代社會中，社會成員通過創(chuàng)立或加入組織來實現(xiàn)社會分工。從企業(yè)角度，如何設(shè)計薪酬，讓企業(yè)付有所報并推動企業(yè)活的好，活得久;從個人角度，員工能憑借什么獲得報酬，獲得與別人不一樣的報酬，如此企業(yè)與員工能夠獲得雙贏。

　　社會分工意味著每個組織成員并不是履行相同的職責(zé)，不同的職責(zé)需要任職者完成不同的行為和輸出不同的工作成果，而這些不同的行為和工作成果輸出通過組織系統(tǒng)的整合從而實現(xiàn)組織的整體功能和目標(biāo)。

　　崗位是組織的基本單元，上至企業(yè)組織的董事長，下到保安、清潔工，這都是企業(yè)組織賴以存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，如何認識和區(qū)別這些崗位的異同點，只有通過比較組織內(nèi)不同崗位來認識崗位的共性和差別特性，但這些崗位職責(zé)的共性特征是什么?差別特性又表現(xiàn)在哪里?當(dāng)然僅憑借常識或從字面意義上也能對組織的一些崗位進行區(qū)分。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　崗位的這些區(qū)分及更為重要的價值判斷，統(tǒng)稱為崗位評估，也就是評估組織中不同崗位的相對價值大小，崗位是由一組功能或?qū)I(yè)上相近的行為表現(xiàn)要求和期待，這也就是說崗位評估包括兩個方面，一是對不同的崗位的屬性和特征的比較，這些屬性和特征既有組織或行業(yè)共同的特點，也帶有不同企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷和管理風(fēng)格的影響;二是不同崗位的價值大小， 組織中所有崗位正如其任職者所認為的那樣，都是重要的，否則組織不會去設(shè)置或分工出不同的崗位，但這些崗位對組織的生存和發(fā)展也并不是一樣影響力或相同的價值。當(dāng)然出現(xiàn)難以比較的狀況就是難以確定一個得到較為普遍認可的比較標(biāo)準(zhǔn)或維度。

　　崗位評估中，也時常從任職者要求的角度來評估，即任職者具有哪些條件或素質(zhì)才能擔(dān)任某一職位，通過比較這些條件或素質(zhì)來衡量不同崗位的價值或特性。所有崗位都是需要人去承擔(dān)，現(xiàn)代教育及個體經(jīng)驗的積累形成個體的各種能力，這些能力成為個體勝任組織崗位的條件或素質(zhì)。所有個體在能力的廣度和深度上存在差異性，廣度就是所有人都具有的、但水平有差異的一系列的通用能力，深度就是專業(yè)能力，這種專業(yè)能力通常是通過長時間的專業(yè)教育培訓(xùn)或訓(xùn)練形成的理智專業(yè)能力或長時經(jīng)驗鍛煉形成的專業(yè)技能。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　組織從某種意義上就是不同能力的組合，組織中不同個體所具有的通用能力和專業(yè)能力在廣度上和深度上存在差異，通過評估組織中個體能力，既是對組織及組織中個體的當(dāng)前能力進行判斷，也是引導(dǎo)和督促組織在不斷發(fā)展和更新能力，以提高組織適應(yīng)現(xiàn)代社會、現(xiàn)代科技和現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的需求。

　　個體能力有潛在和顯性之分，評估個體的能力一是通過掌握個體的以往的行為方式和行為輸出來，二是通過當(dāng)前的個體的行為集中表現(xiàn)或展示來預(yù)測個體未來的行為表現(xiàn)和行為結(jié)果。

　　組織為其存在目的追求或結(jié)果而生，績效在不同語境中意義上有些差異，但其基本含義就是組織或個體的行為結(jié)果，當(dāng)然這個行為結(jié)果并不是單一的，而是多維的，就是多維的，這些不同維度的重要性或價值并不等同。

　　從個體的角度，任何崗位的職責(zé)少則三、五項，多則數(shù)十項，但核心職責(zé)也就是那么一、二項。從績效管理的角度，與個體核心職責(zé)相對應(yīng)的績效指標(biāo)，可能是數(shù)量、也可能是質(zhì)量，也可能是時間，也可能是成本，甚至是一種思路方法的創(chuàng)意獲取。林林總總，個體的行為容易被當(dāng)前的環(huán)境或個體思想所左右，而忽視個體職責(zé)或績效指標(biāo)在團隊中或組織中的意義或價值。

　　績效管理就是要組織、團隊及個體的行為及其行為輸出進行整合，提高組織的各個個體、不同團隊的協(xié)同性和與組織目標(biāo)的一致性。

　　通常情況下組織、組織中的團隊、組織的個體并不心甘情愿的接受績效所賦予的壓力，很顯然，社會在變化、科技在變化、經(jīng)濟也在不斷變化，這些就是一種競爭的壓力?？冃Ч芾砭褪且獙⒔M織所承受的外在壓力傳遞到組織內(nèi)部，通過績效來激發(fā)組織內(nèi)容的活力或因循守舊。壓力帶來動力，壓力激發(fā)創(chuàng)新。

　　因崗位付薪、因能力付薪、因績效付薪，三種薪酬設(shè)計理念并不截然分開，其實前面在討論崗位評估時，提及評估崗位對任職者的要求，崗位對任職者的不同要求，更多的是對任職者的能力要求。崗位評估強調(diào)崗位所固有的特性的差異——強調(diào)事的屬性，提及對任職者的要求，只是關(guān)注崗位與人的匹配或適應(yīng)性。能力在制造性企業(yè)組織中，承載不同職責(zé)的崗位區(qū)別更為明顯，其價值或作用也差異明顯?，F(xiàn)代信息社會中，組織中個體的作用或價值更為顯現(xiàn)，人的作用或價值通過其能力來實現(xiàn)，尤其是專業(yè)能力，專業(yè)能力本質(zhì)上反映了人對事物規(guī)律的掌握并能根據(jù)需要運用這些規(guī)律為組織、為社會提供服務(wù)或產(chǎn)品。為提高組織效率，組織內(nèi)部也在不斷演化社會分工，即不同能力的個體承擔(dān)不同的組織崗位，或在專業(yè)能力的序列層級上進行分工。績效是組織、個體的行為或其結(jié)果，無論是否管理，績效總是存在的，盡管為績效付薪是績效管理的諸多作用之一，但由于薪酬的特殊意義，薪酬在績效管理中總是備受關(guān)注。高績效意味著更好地薪酬，而高績效需要有更好地能力和更適合的崗位機會。

　　在薪酬設(shè)計中，無論以哪種理念作為設(shè)計基礎(chǔ)，一要結(jié)合組織既有薪酬特點、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和企業(yè)特色來確定，二要兼顧其他設(shè)計理念或在局部中選用不同理念，而這些在薪酬設(shè)計的邏輯推演、數(shù)據(jù)嵌套和勾稽關(guān)系中容易被忽視，結(jié)果自然是事倍功半。

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