美國通用電氣公司，簡稱ce，是該公司英文的縮寫形式，也是該公司產(chǎn)品的品牌標志。

　　美國通用電氣公司的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創(chuàng)建的電燈公司。1892年，愛迪生通用電器公司和托馬斯—休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。目前，該公司在全球100多個國家經(jīng)營生產(chǎn)，并在26個田家擁有250多個工廠，員工近30萬人，銷售額與利潤長期居世界知強之前茅。1998年7月7日成為第一家市場價值超過3000億美元的企業(yè);與1981年相比，17年市價增值25倍。據(jù)<財富)雜志1999年全球最大企業(yè)500家排行榜資料顯示，通用電氣公司當(dāng)年的營業(yè)收入為1004、69億美元，利潤為四、%億美元，資產(chǎn)顴為3559、35億美元。

　　美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“ge”善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。

　　1、“掌掘自己的命運”

　　ge在1981年時，生產(chǎn)增長遠遠低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在[5億美元左右徘徊。當(dāng)時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業(yè)確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，ge決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　這個改革過程經(jīng)歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當(dāng)時員工關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關(guān)心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對現(xiàn)實、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使ce人感到ck是自己的事業(yè)，是實現(xiàn)理想和自身價值的場所，并應(yīng)以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。

　　韋爾奇認為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應(yīng)市場動態(tài)和團隊合作的文化機制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實現(xiàn)互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場動態(tài)和團隊合作的文化機制，使ce成為企業(yè)界的奇跡。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　2、情感問題與人的潛能

　　韋爾奇認為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的“心”和“腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍圖，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力，企業(yè)就無往而不勝。

　　公司的策略是對資產(chǎn)進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目標就出售或關(guān)閉，同時購進服務(wù)性企業(yè)(銀行、保險公司、無線電公司)，發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用“自由辯論”的辦法來進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。ce有一個培訓(xùn)中心，每年可以培訓(xùn)1萬名企業(yè)骨干，在這個培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對現(xiàn)實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下四項工作：①建立信賴，每個ce人都要坦率直言，不必擔(dān)心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷;④建立ce新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外聯(lián)系的高墻，進一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作。

　　3、把聘用和選拔優(yōu)秀的管理者作為最關(guān)鍵的問屬

　　聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問題，也呈企業(yè)最關(guān)鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來。在人力資源管理中，選拔人才的科學(xué)管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段;

　　第一階段，由ems(公司選聘專業(yè)委員會)負責(zé)人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。ems是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。

　　第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進行面試、筆試等綜合測評，內(nèi)容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。

　　第三階段，將ems制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。