對身體健康而言，俗話說：病從口入。同樣，對于企業(yè)健康而言，企業(yè)的毛病，往往是從人才招聘了某某人開始的。本文總結了中國企業(yè)人才招聘管理中的以下誤區(qū)：

　　一、人才招聘的定位不清晰，注重名氣，忽略實效性

　　特別在人才招聘中層以上的管理者，企業(yè)老總往往要求務必在500強企業(yè)工作或在大型的集團公司工作過，老總認為在500強的公司或大型集團工作過的人，素質好、能力強、做事全面，殊不知真正的500強企業(yè)總部有多少是在中國，現在500強水貨很多，外資公司雖然管理很嚴謹，但絕大部分是依靠企業(yè)的系統(tǒng)管理、流程管理，人在其中只是一個操作按鈕，一旦離開這個強大的系統(tǒng)，很大一部分人選根本沒有自己的想法與見解。

　　在人才招聘的時候，我們不妨可以將人才分為：操作型人才、管理型人才、品牌宣傳型人才、替補型人才、培養(yǎng)型人才等等。針對不同的人才招聘要求與動機，方可有效地對候選人進行針對性面試與篩選。人才的包裝固然很重要，但企業(yè)不能因外在的包裝而迷失了人才招聘的本質與實效。所以在人才招聘的時候，一定要理性去分析人才的過去、現在及未來，綜合考慮人選的潛力、現在崗位所需的實際能力。

　　二、注重工作穩(wěn)定性的絕對化，忽略現實工作的貢獻率信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　每次面試時，離職原因一定是企業(yè)最關注的話題，如果不能在上家公司工作三年以上定會受到面試官的質疑，為什么要離職?選擇我們企業(yè)的動機又是什么?等等、、。離職的頻率高低與很多因素有關聯，比如：企業(yè)的文化、管理者的風格、薪酬待遇、發(fā)展空間、交通便利、個人能力等都會影響人才的流失。作為企業(yè)的面試官，應當清醒的分析跳槽的背后原因，主動離職還是被動離職。

　　通常我們對工作穩(wěn)定性會有一些片面的理解與不足，認為在一家公司做的時間越久越好，越久越能說明人選的穩(wěn)定性與忠誠度，其實現實未必如此。一個人在公司做的時間很久，無非有三個方面原因，一是做的還不錯，混混沒有問題，不求更大的發(fā)展與進步，二是沒有找到比現在更好的發(fā)展平臺;三是與老板關系很好，不求經濟利益，只圖奉獻，不過這類人群少之又少。針對穩(wěn)定性只是選才的諸多因素之一，最重要是衡量人選在企業(yè)中做了哪些業(yè)績，對企業(yè)貢獻有多大。所以工作穩(wěn)定性相對而言是因人而異，我們不要為了所謂的穩(wěn)定而忘記了貢獻。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　如果談工作穩(wěn)定性，我想國企應當比較穩(wěn)定，但是不是每個人真的對企業(yè)做了很大貢獻，結果未必，所以看待人選穩(wěn)定性的問題，不妨先分析人選在企業(yè)里他為什么不走?在企業(yè)工作期間為公司創(chuàng)造了什么?哪些得到公司的認同與支持及推廣。

　　三、注重學歷，忽略潛力與工作能力

　　學歷是什么?學歷從字面上理解就是一種以往學習的經歷而已，并不能真實地反映出一個人的實際工作能力，學歷并不能絕對化等同能力，高學歷低能力的人、低學歷高能力比比皆是。

　　然而，許多企業(yè)在人才招聘時一味的注重“高學歷、高文憑”的傾向處處可見。不少企業(yè)在人才招聘時，往往將學歷視為唯一的“剛性”要求、甚至“一刀切”的現象，嚴重影響人才招聘的效果。學歷與能力是不能簡單地渾然一體。學歷的高低只能反映出人選接受教育的程度，而在同一層次學歷的人群中，也同樣存在著學問的差異。所以，人的能力是需要在企業(yè)中不斷實踐加以培養(yǎng)，同樣，只有在實際的工作中才能有效的積累工作經驗，從而不斷增強工作能力。

　　古往今來，太多學歷不算高但能力出眾的人才案例，如：《孫子兵法》的作者孫子，《本草綱目》的作者李時珍，偉大領袖毛澤東等等。故在日常人才招聘的時候，我們作為企業(yè)的管理者應當認真思考一下，企業(yè)所需的人才標準到底是什么?如何衡量?切不可在人才招聘選才時片面的要求，必須要碩士或mba及博士學歷，甚至再加一條，國家重點院校、全日制畢業(yè)，此言一出，相當一部分自學成才，通過自己努力參加國家自考的人全傻眼，原來國家自考也沒啥用處，結果導致很大一部分人才就這樣被企業(yè)拒之門外。作為企業(yè)，我們應當放開胸懷、擴展視野、海納百川、不拘一格選人才。

　　四、注重個人感受，忽略組織需求

　　在人才招聘管理中常出現這樣的現象，企業(yè)招到的人往往都是面試官喜歡的人，但并非企業(yè)想要的人。不僅在普通的主管身上存在，更可怕的是在不少老總身上同樣存在。如果老總是銷售出身，那人才招聘的時候一定是用銷售的角度去人才招聘面試，招來全是銷售明星，卻沒有招到銷售管理明星，二者存在明顯的區(qū)別，銷售明星多數只從個人角度出發(fā)去思考問題不會顧全大局，但銷售管理明星卻恰恰相反，不僅要從銷售全局考慮，還要懂得如何去分配銷售指標、如何去監(jiān)督銷售過程管理、如何去制定激勵機制等等。

　　一個企業(yè)猶如一個動物園，如果全是大象或全是老虎，那就很難吸引別人的眼球。選人才未必要求完全符合自身的標準，而是要站在組織的高度去思考公司中團隊里缺少什么?有哪些優(yōu)勢及劣勢，讓人才之間形成相互的彌補，正所謂沒有完美的個人，只有完美的團隊。

　　五、注重內部平衡，忽略外部的競爭

　　通常企業(yè)在人才招聘的時候會遇到面試人選的要求比企業(yè)現有的崗位要高，處理內外部平衡問題時，企業(yè)往往很難決擇，很想讓優(yōu)秀的人加入，人才招聘可又怕打破內部的平衡體系。

　　面對如此的困境，企業(yè)必須要進行體制改革與不斷完善。面對外部的高要求及內部的平衡，企業(yè)務必建立一種動態(tài)的薪酬福利機制，同時人才招聘有必要進行行業(yè)里、市場薪酬水平調研，年度的崗位評估、更新任職標準，調整薪酬結構的權重等。

　　人才招聘的目標不僅是招得到，更重要的是留得住同時發(fā)揮人才應有的能力與貢獻價值。根據不同的崗位價值與工作的重要程度，應當設立寬帶薪酬制或其他激勵機制。不要追求絕對的公平公正，只求相對的合理與和諧。

　　常常發(fā)生這樣的現象，企業(yè)在人才招聘時，通常用以往的崗位標準去衡量現在或未來標準。為了內部的平衡產生很多面試官與人選進行討價還價，所謂的工資殺價與談判。與其花更多的時間在周旋，不如用更多時間來評估與分析人才的投入產出比。是否值得投入，人才招聘最終能夠給企業(yè)帶來哪些相應的收益。