面對管理層職位的突然真空，無論是外聘還是內升，hr所要做的就是“選對一個人選，搞活一個部門”。

　　其實，hr經(jīng)理經(jīng)常會面對這種突然離職造成的職位空缺。應對這種管理層的真空狀態(tài)，是內升還是外聘?這是hr經(jīng)常要做的選擇題。

　　一、成本：且莫“買櫝還珠”

　　hr經(jīng)理在討論管理層是用外聘還是內升的話題時，首先考慮的是二者成本孰高孰低。

　　當公司為填補管理層空白而選擇內部提拔時，首要前提是公司必須有員工符合空白職位的能力要求。這個前提建立在公司已經(jīng)投入了一筆相當?shù)某杀?，建立起來了一整套完善的企業(yè)培訓機制。即，內部選拔要建立在已經(jīng)對具備潛力的數(shù)名員工進行了培訓的基礎上;而外部招聘則直接引進市場中符合這個職位要求的人才。所以，外聘的成本要小于內升。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　但培訓經(jīng)理ann又從另一個角度為joyce公司算了一筆帳。對于某一個職位，外聘的成本可能低于內升，但是對于整個公司管理層而言卻是未必。

　　現(xiàn)在員工除了關心薪酬福利之外，也越來越看重公司是否能夠提供充分的個人發(fā)展空間。如果公司不能為個人提供相當?shù)呐嘤柡蜋C會，希望不斷上升的員工必然會逐漸從公司流失，留下來的則都是“不愿意成為將軍的士兵”。此時公司要面對的就不是一個職位的招聘，而可能是整個管理層的不斷更替波動，公司所要花銷的成本就會遠遠超過培訓內升。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　二、風險：小心“竹籃打水”

　　hr的選擇建立在自己對具體情況的迅速判斷之上。世界上沒有百分之一百的決定是正確的，所以hr的選擇也無法確保百分之百的正確，但所有的hr在進行判斷決策的時候，都在考慮如何把風險降低到最小程度。

　　風險是對未來預期的不確定性。外部招聘的風險比內部選拔的風險高在三個方面：第一，從外部招聘的人才只能考察他在過去公司的崗位上取得的成績，無法確定他在新公司是否也可以取得相同的業(yè)績。第二，從外部招聘的人才必定已經(jīng)帶有了原來公司的文化，是否能夠適應新公司的企業(yè)文化也是一個未知數(shù)。第三，一旦用人不當，公司面對的不僅僅是一個職位的浪費，而且是一個部門業(yè)務業(yè)績的倒退。

　　當然，外部招聘的風險雖然大于內部選拔，但并不等于內部選拔就不存在風險。相對外來的“空降兵”，公司對內部提升員工的能力和素質有更多的了解，不過面對一個全新的職位，他是否能夠真正勝任并取得成績，也同樣存在眾多不確定因素。同時，選擇從公司內部提拔填補管理層空白也存在著很現(xiàn)實的問題：很可能造成部門內或者部門間的矛盾，結果變成了提拔一個人才、流失一個人才的局面。

　　三、收益：誰能“笑到最后”

　　成本是即將要花去多少錢，風險是可能損失多少錢，而收益則是將會得到多少錢。因此，當考慮是采用外部招聘還是內部選拔來填補管理層的空白職位時，收益也是hr經(jīng)理們關心的話題。

　　無論是外部招聘，還是內部提升，hr的最終目的都是一樣的：確定一個新的部門“掌門人”，帶領部門為公司取得業(yè)績。那么究竟是哪種選擇能夠為公司帶來更大的收益呢?

　　老板希望看到的“空降兵”一般要具備四個素質：一，具有和公司相同或類似領域的工作經(jīng)驗;二，具有一定屬于自己的客戶網(wǎng)絡，即能夠為公司發(fā)展新客戶;三，具有一定的影響力，可以起到為公司注入新鮮血液的作用;四，具有一定的人力資源網(wǎng)絡，即可以“帶著兵”來投奔。

　　這時候老板考慮更多的是這個“空降兵”可能為公司帶來的收益，以及管理層在人事變動之后如何保持平衡。

　　許多老板眼里，從外部招聘管理人才的收益不僅僅來自于短期的經(jīng)濟回報，更可以通過為公司完成一次“新陳代謝”而獲得。

　　管理層外聘還是內升，不應該是hr經(jīng)理或者老板“拍腦袋”決定，而是應該依靠對行業(yè)、公司成熟程度以及具體職位性質的準確判斷而決定。

　　四、行業(yè)成熟與否的影響

　　對于那些已經(jīng)發(fā)展成熟的行業(yè)，管理層外聘或者內升已經(jīng)不再是他們的問題。在這些成熟的行業(yè)中，內部培訓已經(jīng)成為了每個公司必備的工作任務。管理層的培訓不僅僅可以為公司進行人才儲備，更加能夠使整個行業(yè)的素質保持不斷上升的趨勢。可能公司在今天失去一個經(jīng)過培訓的銷售經(jīng)理，但明天就可以在市場中或者公司內部很快找到一個同樣經(jīng)過培訓的合適人選填補這個空白。

　　五、公司成熟程度的影響

　　公司創(chuàng)業(yè)的時候，管理層的空白基本都是由外聘的人才來填補。因為這個時候擺在公司面前最大的問題是自身的發(fā)展。通過對外招聘那些已經(jīng)具有一定管理經(jīng)驗的人才，公司既可以建設自己的管理核心，又可以通過他們的人力資源網(wǎng)絡為公司開拓業(yè)務。

　　但對于一些如ge、微軟這樣的百年老店以及成熟型大企業(yè)，公司的運作已經(jīng)具有軌道化的標志。這些公司擁有的非凡實力使得他們在自身發(fā)展的同時，有足夠的能力來關心員工的個人發(fā)展。

　　這些公司會為員工進行一系列的職業(yè)規(guī)劃，每當員工的能力到達一定階段，公司就會為員工進行合適的培訓。使得員工可以按照一定的規(guī)劃不斷上升。因此這些大公司的很多中層管理人員都是從基層一步步選拔上來的。

　　六、職位性質的影響

　　那些技術性要求較強的管理層職位出現(xiàn)了空白的時候，公司一般會采用內部選拔的方式進行填補。這是因為由于行業(yè)的局限性，很多職位對專業(yè)要求很高，當這些職位出現(xiàn)空白時，很難在短期內從市場中找到合適的人選進行補充。許多大公司都有 “繼任計劃”。計劃由hr部門負責，針對管理層可能出現(xiàn)的空白建立替補梯隊，并為替補梯隊中的員工進行專門培訓。

　　現(xiàn)在越來越多公司里的hr經(jīng)理在面對管理層“真空”時，采取“內外雙招”的策略。當某一個職位出現(xiàn)空缺時，hr會在公司內部和外部同時進行招聘;如果內部員工與外部應聘者的條件相同，公司則優(yōu)先考慮內部員工。通過“內外雙招”，公司一方面擴大了選擇范圍，降低了可能的風險成本;另一方面也可以了解公司里哪些員工具有主動向上發(fā)展的意向，以便對他們進行專門培訓，建立人才后備隊。

　　而像微軟這樣的跨國性大企業(yè)，各個職位的透明度還要更高。當某一個職位出現(xiàn)空缺時，無論是外部的求職者，還是公司內部的申請者，所要面對的都是全世界范圍的公平競爭。一些微軟的員工甚至感嘆，公司內部的崗位競爭比當初進入公司的競爭還要激烈。