與跨部門協(xié)作問題類似，在企業(yè)發(fā)展初期，高執(zhí)行力主要依靠團隊的創(chuàng)業(yè)激情和上級的親力親為。但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，工作總量增加、工作復雜性增加以及新員工的加入，使企業(yè)的運作顯得滯重遲緩、議而不決、決而不行、行而無果的現(xiàn)象屢有發(fā)生。
首先要排除員工從一開始就不想把工作做好的可能。我們所看到的是新員工的激情遠遠勝于老員工，但是經過了一段時間后，新員工變成了“老油條”。所以可能性之一：激勵出了問題，工作努力但沒有得到應有的回報。原因何在呢？因為雙方對工作希望得到的成果有分歧。下屬確實做了工作，而且認為自己做得成果顯著，但是，上司卻不這么認為。久而久之，下屬也就沒有了積極性。
目標是一項工作活動的結果，目標是在事先已經設定并且達成共識的。
可能性之二：下屬依然很想把事情做好，雙方也對目標達成了共識，但下屬在執(zhí)行過程中不善于自我管理，抓不住重點，進展緩慢，最終沒有完成工作。前文我們提到，目標管理的管控對象其實不是目標，而是計劃。
計劃寫得不好，執(zhí)行就有難度，比如：“拜訪a公司的相關人員，并送一些小禮品，以便達到有效的溝通?！毕嚓P人員是誰？送什么禮品？什么叫做有效的溝通，如何評價？
計劃的這種寫法是很常見的，那么執(zhí)行的時候就會有偏差，也做了，但是沒做好、沒做到位，等于沒有做。而且這項計劃很可能是另一個大計劃的組成部分，因此導致了整體計劃沒能得以執(zhí)行。
可能性之三：計劃不是孤立的，多項計劃的協(xié)同才能實現(xiàn)最終結果，計劃撰寫必須嚴格遵照互相協(xié)同原則，各部門計劃的制定不是各掃門前雪，而是自上而下進行統(tǒng)一協(xié)調。
另外，計劃的全面過程管控也是必須的，常用的管控工具是兩個：計劃表單管理和計劃會議管理，可惜很多公司這兩項都做得不到位。
從上述的三個原因來看執(zhí)行力問題：因為工作成果得不到上司認可，導致積極性不足；因為制定計劃不嚴謹，導致執(zhí)行偏差不到位；因為計劃制定和管控過程的不嚴謹，導致執(zhí)行起來有難度。可以歸納為：“不愿”、“不會”和“不能”。
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