管理者的誤區(qū)之一：依賴“緊箍咒”
一些“問題員工”的主管喜歡把自己當(dāng)唐僧，希望手中也能有個(gè)“緊箍咒”，時(shí)不時(shí)念一念，讓那個(gè)桀驁不馴的家伙俯首貼耳。但實(shí)際情況卻遠(yuǎn)沒有這么簡(jiǎn)單。由于“問題員工”本身能力高于常人，因此在他們眼里，企業(yè)已不再是傳統(tǒng)意義上能夠擋風(fēng)遮雨的“屋檐”，而是施展自己才華的“舞臺(tái)”。在這種前提下，強(qiáng)行念“緊箍咒”的結(jié)果往往就是“兩敗俱傷”：核心人才流失，影響企業(yè)的快速發(fā)展;頻頻跳槽，使得員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展不斷受阻。
筆者曾遇見過這樣一個(gè)企業(yè)，其負(fù)責(zé)外貿(mào)的李經(jīng)理就是一個(gè)典型的“問題員工”，能力與個(gè)性一樣突出。公司的劉總就是看中他的突出能力，才力邀其加入企業(yè)。劉總在工作中采取了很多“緊箍咒”式的做法，例如，在李經(jīng)理的身邊安插一個(gè)直接向劉總匯報(bào)的下屬。但由于該下屬的一些比較片面的報(bào)告，使得雙方積累了較深的矛盾。同時(shí)，為了能夠控制局面，劉總在李經(jīng)理應(yīng)有的管理權(quán)限上設(shè)置種種限制，結(jié)果使得李經(jīng)理感覺到開展工作困難重重，漸漸地也就沒有了工作的積極性，業(yè)績(jī)自然難以達(dá)到目標(biāo)要求。最后被逼無奈，李經(jīng)理跳槽到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)。
管理者的誤區(qū)之二：放任自流
還有一些主管的做法與上一做法恰恰相反，他們對(duì)“問題員工”基本上放任自流，堅(jiān)持結(jié)果控制的原則。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多時(shí)候等結(jié)果出來時(shí)，企業(yè)的損失已經(jīng)造成，企業(yè)只好揮淚斬馬謖，但是損失卻難以彌補(bǔ)。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志
以某公司為例，為了激勵(lì)那些業(yè)績(jī)比較突出的業(yè)務(wù)人員再創(chuàng)佳績(jī)，公司給銷售人員的考核激勵(lì)就是銷售額提成(也稱為銷售大包)，至于該員工如何開拓市場(chǎng)，如何管理客戶等問題，公司從不過問。在初期，由于銷售政策的激勵(lì)作用大，極大地促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大。但是幾年后，弊端逐步顯現(xiàn)。公司前端的銷售信息以及客戶，基本由幾位核心銷售人員掌握，他們挾客戶與公司談判，并且私自開公司，公然違反公司整體營(yíng)銷政策。最后不得已，公司不得不忍痛割愛，解雇了幾個(gè)雖然業(yè)績(jī)好但屢次違反公司規(guī)定的核心銷售人員，白白流失了很多老客戶，使得公司的業(yè)績(jī)受到了很大程度的影響。
諸多教訓(xùn)使得企業(yè)在面對(duì)“問題員工”時(shí)頭痛不已。事實(shí)上，只要抓住有效激勵(lì)“問題員工”的關(guān)鍵點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)其積極性，讓“問題員工”不再成為問題，是可能的。這里為您支三招。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志
招數(shù)一：摸清底數(shù)，對(duì)癥下藥
很多企業(yè)的管理者都有疑惑，我們各種激勵(lì)方式都試過了，但就是收不到效果。事實(shí)上，對(duì)“問題員工”需求判斷的錯(cuò)位是激勵(lì)難以奏效的首要原因。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查顯示，在“問題員工”激勵(lì)要素排序中，管理者的判斷與“問題員工”的實(shí)際需求差異較大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵(lì)要素，而“問題員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵(lì)要素則是工作參與感、客觀評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)、靈活的紀(jì)律約束等。
因此，摸清“問題員工”個(gè)性化的需求是有效激勵(lì)的第一步?！皢栴}員工”的行為主要受自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)著個(gè)人為取得成就盡最大的努力，因此，是否能展示個(gè)體的創(chuàng)造性和發(fā)掘自身潛能，常常成為他們最關(guān)注的因素。
以工作成就感為例，只有滿足了其最主要需求，員工才會(huì)產(chǎn)生成就感。然而，一般而言，“問題員工”對(duì)工作成就感的需求往往多于其他員工，而且主要需求往往因人而異，隨著時(shí)間的推移也會(huì)發(fā)生變化。剛進(jìn)入公司時(shí)的需求與工作一段時(shí)間的需求會(huì)有較大差別，工作職位變動(dòng)、員工家庭變化、年齡變化等因素，也會(huì)影響需求。因此，摸清某一時(shí)期員工最主要的需求是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，需要管理者經(jīng)常與“問題員工”進(jìn)行交流。交流方式可以是工作會(huì)談、私下交流、共同娛樂等多種方式，但目的只有一個(gè)：了解“問題員工”近期的需求。
同時(shí)，將“問題員工”一定時(shí)期的需求進(jìn)行固化也是激勵(lì)的有效手段之一。一些聰明的企業(yè)管理者喜歡幫助“問題員工”設(shè)定奮斗目標(biāo)。實(shí)際上奮斗目標(biāo)的設(shè)定就是與員工達(dá)成一種共識(shí)，讓員工知道怎樣才能稱得上有成就。換句話說，就是將員工成就感的標(biāo)準(zhǔn)短期內(nèi)給固定下來了。這樣，在一定時(shí)期內(nèi)，管理者在把握“問題員工”的需求方面會(huì)更具有控制力，變被動(dòng)為主動(dòng)。
招數(shù)二：制定規(guī)則，積極引導(dǎo)
激勵(lì)的精髓確實(shí)就是這樣一條最簡(jiǎn)單不過，但卻往往被人遺忘的道理：想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，無疑就是向員工昭示企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。作為一位管理者，建立符合企業(yè)根本利益和發(fā)展目標(biāo)的、明確的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過明確無誤的激勵(lì)手段表現(xiàn)出來，是工作中的頭等大事。但現(xiàn)實(shí)是，管理者往往犯這樣的錯(cuò)誤：希望得到a，卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)b，而且還在困惑為什么會(huì)得到b。因此，制定合理的規(guī)則，減少以上行為發(fā)生是保證激勵(lì)有效性的重要因素。
然而“問題員工”往往喜歡特立獨(dú)行，與眾不同，因此違反公司規(guī)定的事時(shí)有發(fā)生。那么，如何引導(dǎo)“問題員工”遵守規(guī)則呢?“問題員工”最不喜歡的就是被動(dòng)地執(zhí)行規(guī)則，因此，最好的辦法就是讓其發(fā)揮對(duì)規(guī)則的影響力。使其參與規(guī)則的討論或制定就是最好的辦法。多年的企業(yè)管理咨詢實(shí)踐說明，通過利益相關(guān)者充分討論的規(guī)則往往是最有執(zhí)行力的。
筆者在給一家醫(yī)藥企業(yè)做咨詢時(shí)，曾為其業(yè)務(wù)人員制定日常管理規(guī)定。依據(jù)新規(guī)定，業(yè)務(wù)人員不僅僅要銷售產(chǎn)品，還需要收集市場(chǎng)信息，為公司決策提供依據(jù)。因此，公司依據(jù)上述要求制定了獎(jiǎng)懲措施。在該規(guī)定實(shí)施之初，很多員工并不理解，抵觸情緒很大。后來經(jīng)過與利益相關(guān)者——員工進(jìn)行共同探討，并對(duì)該規(guī)定進(jìn)行了調(diào)整后，很快就得到了較好的實(shí)施。實(shí)際上，在企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定的時(shí)候，探討、交流的過程一方面能夠讓員工產(chǎn)生主人翁的意識(shí);另一方面，也是合理引導(dǎo)員工的過程。因?yàn)檫@樣可以使得員工了解標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定制定的背景、意義，有利于員工正確理解標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，并進(jìn)而對(duì)其行為產(chǎn)生正確的引導(dǎo)作用。
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