德魯克在其近作《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》(management challenges for the 21th century)中指出：20世紀(jì)中管理的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里將體力工作者的生產(chǎn)率提高了50倍之多。

　　21世紀(jì)，“管理”所能做的與此同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須增加知識(shí)工作和知識(shí)型員工的生產(chǎn)率?！?

　　如何提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)率，將這一挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)呢?管理大師也一籌莫展，難道這個(gè)問(wèn)題要成為21世紀(jì)的哥德巴赫猜想。

　　管理大師的思想失靈了嗎?

　　1776年，亞當(dāng)·斯密發(fā)表了西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的奠基之作《國(guó)富論》。《國(guó)富論》的前三章，都是在討論“勞動(dòng)分工”問(wèn)題，分析勞動(dòng)分工是如何提高工作效率的。其中有一個(gè)令人印象深刻的例子：制針工作被分解18種操作，分由18個(gè)專門工人擔(dān)任，結(jié)果制針工人的生產(chǎn)率被提高了上千倍。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　后來(lái)斯密發(fā)現(xiàn)是勞動(dòng)分工推動(dòng)了勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種推動(dòng)力量被稱為“斯密動(dòng)力”。這一發(fā)現(xiàn)，奠定了西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的基礎(chǔ)。

　　20世紀(jì)，以泰勒研究工人的勞動(dòng)過(guò)程為起點(diǎn)，工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50倍。泰勒的方法，被稱為“工作分析”或“科學(xué)管理”，其核心思想是分析工人的工作流程和活動(dòng)，不斷進(jìn)行優(yōu)化。20世紀(jì)90年代哈默等提出的“業(yè)務(wù)流程再造”與泰勒的思想幾乎是一脈相承的，他們關(guān)注的都是“流程”――個(gè)人的工作流程或組織的工作流程。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　至此，我們發(fā)現(xiàn)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率至少有兩種方式可以使用：勞動(dòng)分工和流程優(yōu)化。這兩個(gè)方法能否提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)率呢?

　　乍看起來(lái)，面對(duì)知識(shí)型勞動(dòng)者，斯密、泰勒、哈默等的思想和方法已經(jīng)無(wú)能為力，提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)率似乎需要另辟蹊徑。究其原因，是這兩種方法不能回答下面兩個(gè)問(wèn)題：

　　(1)根據(jù)勞動(dòng)分工的思想，在企業(yè)中，將工作任務(wù)分到了不同崗位的個(gè)人，提高了整個(gè)組織的工作效率。而知識(shí)型員工的工作本來(lái)就是非常個(gè)人化的，還能否將其工作繼續(xù)進(jìn)行“勞動(dòng)分工”?

　　(2)“工作流程”、“業(yè)務(wù)流程”的思想在于優(yōu)化人與人之間、部門與部門之間的協(xié)作關(guān)系。知識(shí)型員工的工作過(guò)程是用大腦進(jìn)行思考。人的思維流程，怎么設(shè)計(jì)、重組和優(yōu)化?

　　從斯密和泰勒那里，我們顯然已找不到答案。也許我們?cè)俅竽懸稽c(diǎn)，從傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工和流程優(yōu)化思想再往前走一小步，一切便海闊天空了。這一小步就是角色分解。

　　從勞動(dòng)分工到角色分解：為什么有這個(gè)必要?

　　勞動(dòng)分工思想認(rèn)為，為了完成一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，需要根據(jù)完成任務(wù)的流程和特點(diǎn)將大任務(wù)分解成小任務(wù)，由不同的人來(lái)完成，使人更加專業(yè)和專注，減少了不同勞動(dòng)之間的轉(zhuǎn)換時(shí)間，這樣會(huì)提高組織的整體工作效率。我們可以看到，勞動(dòng)分工是圍繞工作的對(duì)象和內(nèi)容――“勞動(dòng)”展開(kāi)的，關(guān)心的是對(duì)“勞動(dòng)”的分解，分解到人為止。

　　而角色分解思想則是以工作的主體――“角色”展開(kāi)的。角色是一個(gè)要完成特定任務(wù)的責(zé)任主體，每個(gè)角色負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。角色來(lái)源于角色主體對(duì)人、對(duì)事的關(guān)系，角色要完成一定的任務(wù)，對(duì)人或?qū)κ仑?fù)責(zé)。這個(gè)角色主體可能是人，還可能是一個(gè)具有特定目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任的組織。

　　從角色分解思想的視角來(lái)看，制針作坊是一個(gè)大的角色，這個(gè)角色的任務(wù)就是制針。制針過(guò)程中不同環(huán)節(jié)的工人，是在完成不同的任務(wù)，也是在扮演不同的角色：抽鐵線是抽鐵線的角色、拉直者是拉直的角色。我們可以看到，“角色分解”概念是可以涵蓋斯密的“勞動(dòng)分工”思想的。

　　亞當(dāng)斯密勞動(dòng)分工思想將任務(wù)分解到個(gè)人為止，而角色的分解卻不止于此。角色是可以不斷細(xì)分的，是否細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)就是能否通過(guò)細(xì)分提高勞動(dòng)的效率。我們從角色對(duì)應(yīng)的事和人兩個(gè)方面來(lái)看細(xì)分的必要性：

　　從對(duì)“事”的關(guān)系來(lái)看

　　知識(shí)型員工日常要完成不同的任務(wù)：思考、寫作、打電話、開(kāi)會(huì)……不同的任務(wù)重要性不同，所需的時(shí)間不同，需要投入的精力不同，任務(wù)與任務(wù)之間的相關(guān)性不同。而知識(shí)型員工日常的精力和思維隨時(shí)間的分布也是不同的，這就需要將一段時(shí)間的任務(wù)進(jìn)行分解和排序，安排合適的時(shí)間完成特定的任務(wù)。

　　如，從任務(wù)難度來(lái)看，有日常的例行事務(wù)，也有需要全身心投入進(jìn)行思考的工作。這兩種工作對(duì)知識(shí)型員工的思維方式和投入程度要求是不一樣的。需要安排在不同的時(shí)間來(lái)完成。

　　再如，所涉及的知識(shí)領(lǐng)域不同，要求人的思維方式也要做相應(yīng)的調(diào)整。比如，一個(gè)人可能做完一份商業(yè)計(jì)劃書之后還要寫一篇散文，這個(gè)過(guò)程中就需要進(jìn)行一個(gè)思維方式的調(diào)整。

　　此外，知識(shí)型員工最重要的工作就是用自己的大腦進(jìn)行思考。而從思維流程來(lái)看，人是按照一定的順序從不同的角度來(lái)思考問(wèn)題的，這個(gè)過(guò)程中思考的內(nèi)容是不同的，思考的方式也會(huì)發(fā)生變化。比如，分析一個(gè)問(wèn)題，如果簡(jiǎn)單分為“搜集信息、進(jìn)行分析、闡述結(jié)論”等不同階段，我們就可以發(fā)現(xiàn)在不同的階段對(duì)思維方式的要求也是不同的。

　　這些思維方式、行為方式、工作方法上的差異如果不加以區(qū)分，必然會(huì)互相影響，降低知識(shí)型員工的工作效率。

　　從與“人”的關(guān)系來(lái)看

　　知識(shí)型員工在日常工作中要與不同的人打交道，也需要有不同的思考和行為模式。比如一個(gè)人在工作中面對(duì)客戶和面對(duì)同事，作為上級(jí)和作為下級(jí)，對(duì)其思考和行為方式的要求顯然是不一樣的。一個(gè)人在公司是ceo，回到家再跟老婆擺著領(lǐng)導(dǎo)的架子，一般來(lái)說(shuō)肯定會(huì)碰釘子。

　　因此，人與不同的人打交道，一定要意識(shí)到自己角色的不同，及時(shí)認(rèn)知自己的角色。根據(jù)需要進(jìn)行轉(zhuǎn)換，改變自己的思維方式和行為方式，“扮演”好相應(yīng)的角色。

　　通過(guò)角色意識(shí)來(lái)提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)率

　　從角色角度分析，我們可以從6個(gè)方面來(lái)提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)率：

　　1、角色認(rèn)知

　　在所有的角度中，角色認(rèn)知處于核心地位。根據(jù)責(zé)任主體的不同，有兩種角色：組織角色和個(gè)人角色。
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