在企業(yè)并購重組或結盟后，有一種可能就是允許各自公司保持獨立的身份，業(yè)務和組織上不進行大范圍合并，通常這種情況下，各種文化也會傾向于保持獨立，企業(yè)的理念和標識仍會沿用原有體系。但文化的獨立不代表不需要進行融合，畢竟企業(yè)聯(lián)合重組成為一家公司，可帶來促進交流提升的機會，得以從兩種文化中汲取最優(yōu)秀的營養(yǎng)。
文化的整合目標
近年來的中國鋼鐵行業(yè)整合，是大量知名企業(yè)間的整合，文化多采取獨立模式，盡管如此，整合難度也相當大。然而涉足行業(yè)整合最早的武鋼，不僅以融入方式成功整合了同在湖北省的鄂鋼，還跨區(qū)域整合了柳鋼、昆鋼。
武鋼是新中國成立后1955年開始建設的第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，中國重要的板材生產(chǎn)基地。2005-2008年，武鋼先后聯(lián)合重組了湖北的鄂鋼、廣西的柳鋼、云南的昆鋼股份。其中，武鋼重組柳鋼是我國鋼鐵行業(yè)第一個實現(xiàn)跨省聯(lián)合重組的案例，武鋼重組昆鋼股份被云南省政府作為跨地區(qū)重組的典范，取得了重組的成功?！袄ヤ撃Ｊ健笔俏滗摬扇≠徺I昆鋼集團股份的形式實施相對控股：“柳鋼模式”是武鋼和廣西國資委合作成立一個廣西鋼鐵集團有限公司，武鋼以資金注入，廣西把柳鋼資產(chǎn)以20%股份注入。相對控股的情況，不利于構建統(tǒng)一的文化。
另一方面，昆鋼和柳鋼，本是著名的鋼鐵公司。昆鋼始建于1939年，有70多年的歷史，柳鋼1958年創(chuàng)建，有50多年的發(fā)展經(jīng)歷，企業(yè)文化深厚，各有鮮明的文化理念，在社會上較有影響力，職工對企業(yè)文化認同度較高。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志
地理位置距離較遠，組織架構、崗位、員工沒有大面積的相應調(diào)整，也是無法進行文化融入工作的原因?；谝陨犀F(xiàn)實，武鋼清醒地認識到，不能以簡單的方式直接推進文化整合，只能以循序漸進的方式，促進文化的交流。
在這種情況下，如果業(yè)務協(xié)同順利，業(yè)績增長，重組的各方原則上不會出現(xiàn)明顯的文化沖突。因此，在文化的四層次上，主要的任務是進行交流機制的設計，其目的在于促進業(yè)務、業(yè)績的增長。在精神文化層面上，不需要形成統(tǒng)一的文化理念，但要進行一定的調(diào)研評估，以便取長補短。在制度文化層面上，重點是業(yè)務和人員的交流，在表象層開展一些有助于相互認同的文化活動。在社會層面上，對合作的結果進行必要的宣傳。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志
調(diào)研為先，重在評估
武鋼把構建文化整合的系統(tǒng)思維作為首要任務，組織開展關于重組企業(yè)文化融合的課題研究，形成了《重組企業(yè)文化融合的戰(zhàn)略研究》，為文化融合提供了理論依據(jù)。公司還匯集文化、戰(zhàn)略等相關部門及重組單位的文化部門召開座談會，研究討論文化融合工作思路和方案，提出《關于推進重組企業(yè)文化融合的指導意見》、《重組企業(yè)文化融合實施細則》和《重組企業(yè)文化融合工作推進計劃》，明確了基本原則，制定了詳細計劃，確定了工作步驟，清晰了職責分工，于2010年7月正式下發(fā)執(zhí)行。
同時，武鋼將文化融合建立在知己知彼的基礎上，通過深度調(diào)研了解融合的切入點和難點。與柳鋼進行多次接觸，了解文化融合的難點，與昆鋼有關領導溝通，了解其戰(zhàn)略思想和企業(yè)文化現(xiàn)狀。事實上，文化差異評估是早在企業(yè)合并前就應該做的功課，但很多企業(yè)卻非常忽視這項工作，即便重組后也忽視評估，對文化差異缺乏敏感性。在文化評估中，武鋼發(fā)現(xiàn)雙方既有鋼鐵行業(yè)共同的管理特點和吃苦耐勞精神，更具有中部和西南地區(qū)不同的經(jīng)濟背景以及地域文化的較大差異，歷史積淀和經(jīng)營、管理的模式也有較大不同。因此，在目前的階段，武鋼更強調(diào)雙方“企業(yè)文化的互補性”。
交流機制促進業(yè)務協(xié)同
業(yè)務協(xié)同，是并購重組的最主要目標，步調(diào)一致是企業(yè)集團實現(xiàn)目標的根本要求。因此，在制度層面上，文化融合的主要任務是促進業(yè)務的協(xié)同和工作部署的協(xié)調(diào)，但限于客觀條件，除非面臨特殊情況，無法進行大面積的組織和人員調(diào)整。
在分析21世紀全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和兼并重組發(fā)展趨勢的基礎上，武鋼提出了實施中西南發(fā)展戰(zhàn)略的設想與思路，武鋼、昆鋼、柳鋼構成三角互動之勢，將中西南鋼鐵版圖牢牢收入自己囊中。
為實施這個目標，必須將重組各方發(fā)展納入武鋼整體發(fā)展框架中進行部署，首先是建立鋼鐵主業(yè)協(xié)同機制。通過愿景的實施和實現(xiàn)凝聚力量，不斷提高重組方對武鋼文化的認同。武鋼加強了柳鋼、昆鋼、鄂鋼與本部在規(guī)劃發(fā)展、市場開拓、科研技術、資源配置、資本運作等五個方面的協(xié)同。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，建立了昆鋼股份技術改造規(guī)劃，在柳鋼積極推進長材精品基地建設。建立了市場快速反應機制，實行信息共享、價格聯(lián)動。在鄂鋼、昆鋼股份分別成立了武鋼研究院分院，籌備南寧分院，經(jīng)常派技術專家深入昆鋼、柳鋼等重組企業(yè)，幫助解決生產(chǎn)過程中的技術難題，實現(xiàn)科研技術協(xié)同。在資源配置上，武鋼利用自身礦石、煤炭等資源優(yōu)勢，發(fā)揮與柳鋼防城港合資公司的港口優(yōu)勢，建立物資供應、流動管理體系，實現(xiàn)了原材料、物流方面的優(yōu)化。2008年金融危機爆發(fā)后，武鋼積極采取應對，制定了十大應對措施，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，重組企業(yè)積極承接，共同強化管理、調(diào)整產(chǎn)品結構、降低成本，逆勢上揚，順利扭虧為盈，取得了主業(yè)業(yè)績行業(yè)第一的成績。
業(yè)務協(xié)同效果顯著。武鋼堅持稅務屬地化、利潤留企業(yè)的政策，兼顧地方利益，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。昆鋼股份按集團要求調(diào)整整體發(fā)展規(guī)劃，在品種開發(fā)、工藝優(yōu)化、鐵鋼材經(jīng)濟技術指標等方面大大改善，在產(chǎn)供銷方面成功發(fā)揮了協(xié)同效益。柳鋼重組進入武鋼集團后，不僅集中了廣西鋼鐵，而且得到規(guī)范發(fā)展，實現(xiàn)了按國務院要求淘汰落后產(chǎn)能的承諾，重點向沿海發(fā)展。
在組織沒有大面積調(diào)整的情況下，如何促進工作的協(xié)同?武鋼選取了黨工群工作為突破口，建立重要工作參與機制，形成了職代會、工作會等重要會議重組企業(yè)高層領導參加機制，三個文明表彰、勞模評比部分重組企業(yè)參與機制，先進管理經(jīng)驗共同分享機制。武鋼與重組企業(yè)還經(jīng)常組織干部職工學習交流，提供管理互動平臺，分享交流管理經(jīng)驗。在武鋼與重組企業(yè)間，還建立了媒體交流機制，確定了對口工作部門，明確了文化融合具體聯(lián)系人，保持常規(guī)的文化融合溝通。
參與、交流、分享，使文化融合工作潤物細無聲。
豐富活動促進融合
雙方職工相互間的文化了解和認同是實現(xiàn)文化融合的前提之一。實戰(zhàn)派管理咨詢專家埃德加·沙因也強調(diào)，互換員工不現(xiàn)實的情況下，“在兩種文化成員之間建立對話”是十分必要的。武鋼在文化融合活動方面，也別具匠心。他們促進文化交流深度，構建文化溝通平臺，積極開展文體活動，建立文化傳播機制，打出了一套立體組合拳，通過各種活動，促進相互認同。
高層的態(tài)度是引導性的。公司高層領導定期到重組企業(yè)走訪，通過與重組方領導進行溝通，了解重組企業(yè)相關工作，深入重組企業(yè)慰問一線職工，協(xié)商推進集團整體工作。同時，還定期拜會當?shù)卣I導，建立良好的戰(zhàn)略合作關系，積極尋求地方政府大力支持。武鋼向重組企業(yè)派駐的高層領導，已成為文化融合的先行者。
文娛活動是文化交融的重要陣地。2008年，武鋼組織文工團到防城港和柳鋼慰問演出，文工團精彩的演出不僅獲得了柳鋼職工的陣陣喝彩，同時也向重組方職工展示了武鋼人高昂的精神風貌和鮮明特色文化。2010年，武鋼成功組織了“四鋼”文藝調(diào)演，召開了“四鋼”辦公室系統(tǒng)調(diào)研會、廉潔文化建設推進會，邀請重組企業(yè)作經(jīng)驗交流，第六次團代會邀請重組企業(yè)青年代表參加，這些工作和活動進一步增強了武鋼與重組企業(yè)的交流溝通，增進了雙方友誼，展示了“四鋼”文化底蘊和精神風貌。
內(nèi)刊是文化融合的重要載體。武鋼目前已與柳鋼、昆鋼股份等建立了定期交換報紙雜志的文化溝通機制，武鋼工人報在鄂鋼、海南公司等訂閱到基層，在昆鋼股份副處級以上干部也人手一份，在鄂鋼、昆鋼設立了武鋼工人報記者站。2009年國慶節(jié)前，武鋼在武鋼工人報以四個整版集中介紹了重組后的四大鋼鐵主業(yè)單位情況，進一步促進了職工對重組企業(yè)的了解。
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