強大的企業(yè)文化是企業(yè)的優(yōu)勢所在，可以幫助企業(yè)創(chuàng)造并維持一流的業(yè)績。盡管所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都對此心知肚明而且反復(fù)討論，也有不少領(lǐng)導(dǎo)人竭盡全力想要創(chuàng)建高績效的企業(yè)文化，但成功的案例寥寥可數(shù)。原因何在?是目標(biāo)太宏偉了難以實現(xiàn)嗎?答案并非如此。建立強大的企業(yè)文化的關(guān)鍵在于塑造員工行為的過程中，員工的態(tài)度轉(zhuǎn)變與成文的規(guī)章制度同樣重要。

　　建立合適的企業(yè)文化對于任何企業(yè)而言都意義重大，因此，許多組織都不惜加大投資構(gòu)建自己的企業(yè)文化并希望借此激勵員工的行為，但是究竟有多少組織能夠真正從這一投資中獲得最大價值呢?企業(yè)在制定并傳達企業(yè)愿景與價值觀時花費的人力物力是否能真正轉(zhuǎn)變員工的行為呢?或者說，是否有隱藏的、強大的原因?qū)е略擁椡顿Y無效呢?如果文化建設(shè)投資確實帶來了某些改變，那么是促進了提高業(yè)績與落實了戰(zhàn)略，還是不慎刺激了破壞性的行為?

　　建設(shè)企業(yè)文化，特別是塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)文化，需要充分了解企業(yè)文化的形成，包括員工的態(tài)度和觀點在企業(yè)文化建設(shè)過程中所起的重要作用。企業(yè)如果花時間去了解企業(yè)文化建設(shè)流程并培養(yǎng)高度敬業(yè)的員工，企業(yè)就能實現(xiàn)大幅的績效提升。企業(yè)如果建設(shè)了與其商業(yè)戰(zhàn)略一致的企業(yè)文化則能獲得更大回報：全體員工齊心協(xié)力朝著共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前進!

　　建設(shè)合適的企業(yè)文化：意義何在

　　大量的研究和企業(yè)案例表明，高度敬業(yè)的員工與企業(yè)績效之間存在著必要的聯(lián)系。我們直覺上認(rèn)為高度敬業(yè)的員工有助于改善客戶服務(wù)，帶來更大的創(chuàng)造力，提出更多組織倡議，提供更優(yōu)品質(zhì)，缺勤率更低，而且能為本公司服務(wù)更長時間。美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(corporateleadership council)和gallup 咨詢公司等研究機構(gòu)都支持這一說法。我們也知道員工的齊心協(xié)力可以為企業(yè)帶來更優(yōu)的財務(wù)績效。全球?qū)I(yè)咨詢服務(wù)公司韜睿惠悅(towers watson—isr)在其發(fā)布的員工敬業(yè)度報告(employee engagement report)中稱，在所有被調(diào)研公司中，凡是員工敬業(yè)度高的公司均提升了19.2% 的經(jīng)營收入，而敬業(yè)度低的公司則在同期12 個月內(nèi)的經(jīng)營收入下滑了32.7%.實質(zhì)上，員工敬業(yè)度高的公司獲得的經(jīng)營收入高于敬業(yè)度低的公司50%.其他大量研究也得出了類似的結(jié)果，而許多組織建設(shè)企業(yè)文化的經(jīng)歷則進一步強調(diào)了這一因果關(guān)系。例如，由英國政府發(fā)布的macleod 研究報告就采用了大量案例，詳盡地說明了廣泛的員工敬業(yè)度為企業(yè)帶來的收益。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　戰(zhàn)略與文化協(xié)調(diào)性：彌合“文化鴻溝”

　　然而事實證明，企業(yè)僅僅擁有一支高度敬業(yè)的員工團隊是遠遠不夠的。企業(yè)還必須確保企業(yè)文化與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。如果一名員工全身心地朝著錯誤的方向前進——盡管該員工熱情洋溢，但卻與戰(zhàn)略意圖背道而馳，那么肯定會對企業(yè)整體業(yè)績帶來不利影響。只有當(dāng)員工熱情洋溢且全身心地朝著正確的方向前進才能幫助企業(yè)提升業(yè)績，并積極推動組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　確實，企業(yè)戰(zhàn)略與文化的恰當(dāng)結(jié)合才是企業(yè)成功的一劑良方。企業(yè)在動態(tài)的市場環(huán)境下追求創(chuàng)新戰(zhàn)略，只有創(chuàng)造一個員工突破枷鎖、管理層鼓勵新思路和建設(shè)性的冒險行為的企業(yè)環(huán)境方能成功。同樣，企業(yè)追求高容量低成本流程，只有員工在高效且可重復(fù)的生產(chǎn)環(huán)境下工作并懷有持續(xù)改善成本的想法這樣一種紀(jì)律嚴(yán)明的文化氛圍中才能取得成功。

　　很多戰(zhàn)略與文化的組合具有明顯的直覺性。然而當(dāng)企業(yè)文化無法與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時就會出現(xiàn)“文化鴻溝”，結(jié)果導(dǎo)致績效風(fēng)險的發(fā)生。

　　鑒于市場不斷變化，戰(zhàn)略需要對此作出相應(yīng)調(diào)整，因此保持企業(yè)文化與戰(zhàn)略的一致性確實是企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。文化無法做到及時變更。企業(yè)文化的變更，尤其是在大型且復(fù)雜的組織內(nèi)部，通常是一個緩慢且循序漸進的過程。

　　戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略方向的重大改變通常會不可避免地導(dǎo)致文化不協(xié)調(diào)。只有那些意識到文化不協(xié)調(diào)的不良后果且積極致力于加快文化與戰(zhàn)略重新協(xié)調(diào)的企業(yè)，方能在這場博弈中占據(jù)最佳地位。而且，企業(yè)只有深諳文化背后的推動因素，才能加快縮小文化差距。

　　寶潔公司就是一個很好的例證。2000 年，當(dāng)a.g. la-ley 被任命為公司ceo 的時候，他繼承了寶潔公司產(chǎn)品種類廣泛、消費群體多元的全球業(yè)務(wù)，但是公司當(dāng)時推出新品牌和新產(chǎn)品的成功率僅為15% ～ 20%.當(dāng)時，寶潔公司絕大多數(shù)的員工都將自身工作寬泛地界定為開發(fā)與實現(xiàn)。12000 位研發(fā)人員和工程師承擔(dān)起了品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新的重擔(dān)，且將此視為寶潔公司贏得市場優(yōu)勢的內(nèi)在核心能力。該年度，公司僅10% 的創(chuàng)新想法來源于外部。

　　a.g. la-ley 充分意識到了變革的需求。他在所有創(chuàng)新決策中優(yōu)先考慮顧客的看法(即將顧客體驗凌駕于技術(shù)革新之上)，此外他還將創(chuàng)新融入公司戰(zhàn)略之中。為了取得成功，寶潔公司需要確保所有創(chuàng)新理念均能深入體現(xiàn)顧客需求及看法，且公司高層領(lǐng)導(dǎo)人需要加快創(chuàng)新步伐。所有這些努力都不能僅局限于企業(yè)內(nèi)部。而且除非整個組織都采取新的工作方式，否則變革無法進行。寶潔公司特此推出了“聯(lián)系+ 開發(fā)(c+d)”的研發(fā)戰(zhàn)略，由內(nèi)部組織和外部合作伙伴共同創(chuàng)新。上述提及的研發(fā)戰(zhàn)略需要一個內(nèi)部組織及外部伙伴之間充分信任且開放溝通的文化環(huán)境。這一戰(zhàn)略需要員工從根本上作出改變，即增加對終端顧客的關(guān)注，提升對新創(chuàng)意的好奇心和開放度，以及大幅度加強內(nèi)外部協(xié)作。因此，先前公司盛行的“非此處發(fā)明(not invented here)”的沮喪心態(tài)的文化轉(zhuǎn)變成了“發(fā)現(xiàn)在別處(proudly found elsewhere)”積極企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)、體系、溝通、甚至招聘流程都強制實施了新的文化及理想的行為模式。結(jié)果，寶潔公司彌合了舊思維與創(chuàng)新型戰(zhàn)略之間的鴻溝，取得了組織文化與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)的勝利。今天，寶潔公司在“c+d”研發(fā)戰(zhàn)略的推動下成功地與外部伙伴簽訂了1000 多項協(xié)議。在a.g. la-ley 任職期間，公司營業(yè)額翻一番，利潤翻兩番，市值增長了1000 多億美元。

　　保持與員工之間的情感聯(lián)系以及改變員工的心態(tài)是彌合“文化鴻溝”的關(guān)鍵所在，進而能夠改變員工的承諾和行為。史蒂夫。 喬布斯在20 世紀(jì)90 年代末重返蘋果公司的時候也是這樣做的。當(dāng)時的蘋果公司正在激烈的競爭中掙扎，深陷于產(chǎn)品不佳、生產(chǎn)積壓、市場份額下跌、營業(yè)額縮水以及人才流失的困境。1996 年，該公司未能贏利。由于公司管理層的頻繁更換，公司缺乏明確的戰(zhàn)略。顧客甚至都懷疑蘋果公司的品牌意義。同時，公司本身的企業(yè)文化也變得模糊不清。公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和全體員工之間完全不統(tǒng)一。很多產(chǎn)品甚至已經(jīng)失去了對顧客的吸引力。1997 年，隨著虧損額的不斷攀升，人們開始普遍認(rèn)為蘋果公司已經(jīng)迷失了方向。

　　當(dāng)喬布斯重新回到蘋果董事會后，他立即著手業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。除了精簡產(chǎn)品線、加大產(chǎn)品設(shè)計投資、取消授權(quán)業(yè)務(wù)以及與微軟簽訂聯(lián)盟協(xié)議以外，他還站在員工的立場強有力地表達了他們在以上舉措實施過程中所承擔(dān)的義務(wù)及其使命的重要性。喬布斯重新激勵公司根深蒂固的創(chuàng)新型文化，鼓勵所有員工全心全意地投入并推動與實現(xiàn)新的創(chuàng)新戰(zhàn)略。在這些舉措中，喬布斯推出了蘋果公司十年來首個名為“不同凡響(think di- erent)”的廣告宣傳，這一口號貼切地表達了喬布斯希望客戶和公司員工對蘋果品牌的態(tài)度。1998 年，蘋果公司重獲贏利。

　　寶潔和蘋果公司走過的轉(zhuǎn)型之路并非罕見。隨著市場的變化，各企業(yè)組織必須重新調(diào)整戰(zhàn)略，加快或恢復(fù)業(yè)績，此外，還必須調(diào)整企業(yè)文化，從而幫助新戰(zhàn)略的實施。企業(yè)只有正確完成以上舉措才能真正改善業(yè)績。但是萬一企業(yè)失敗了，或者無法快速彌合文化鴻溝，那么就會逐漸削弱業(yè)績。圖1 中簡單的矩陣分析圖強調(diào)了蘋果公司這些年的發(fā)展歷程。公司領(lǐng)導(dǎo)人了解，甚至很好地預(yù)測了組織發(fā)展歷程中的某個時間點可能存在的不協(xié)調(diào)因素，且快速采取應(yīng)對舉措進行糾正。

　　造成戰(zhàn)略變化及此后必要的文化變革的觸發(fā)因素可能來自企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)外部。其中一個常見的外部因素可能是某個新出臺的定價監(jiān)管措施催生了對增值服務(wù)的關(guān)注，刺激了競爭，迫使中端市場產(chǎn)品向低段市場轉(zhuǎn)變。而破壞組織與文化的內(nèi)部觸發(fā)因素包括合并、股權(quán)分離和新產(chǎn)品及市場新進入者。
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