績效管理是世界十大管理難題之首，也被認為是企業(yè)管理的弊端之一。這樣說，當然不是要否認和懷疑績效管理的作用，而是要提醒企業(yè)領導者，管理者投入更多的精力來研究和實踐，以便更好地加強績效管理。筆者通過不斷總結長時間對績效管理的實操經(jīng)驗，歸納出績效管理大致存在的有一些困境，要及時解決。

　　首先，很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統(tǒng)，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。

　　所以，在企業(yè)中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環(huán)節(jié)，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。

　　其次，人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據(jù)80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關鍵工作做出來的?？己诵枰P注的是20%的關鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。

　　此外，企業(yè)力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　第三，在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰(zhàn)的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就。

　　第四，績效考核的標準如何確定，也是一個問題。如果標準太低，這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。俗話說，跳起來摘桃子是定標準的形象比喻。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　量化是設計績效考核指標和標準的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除主觀性和隨意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。對于產(chǎn)量質量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態(tài)度等內容來說，量化便顯得困難了。

　　績效管理的目的就是讓員工保持工作斗志，此時最恰當?shù)氖侄问菍⒃O定目標和提供支持反饋結合起來同時開展。在設定目標的時候，最重要的是要可檢視，即確認能回答這個問題：“我如何得知已經(jīng)成功了?”必須確定所設立的目標與整體組織目標相吻合。還必須保證每一項任務甚至是每一個行動都是把員工、團隊或整體組織推向同一個方向。員工需要了解自己的工作如何與組織目標相連接，自己該怎樣做才能創(chuàng)造更高的價值。相關性很重要?！?

　　企業(yè)領導人若想保持員工的工作意愿和工作績效，則需掌握的第二項技能是如何提供每日教練、支持和資源，從而幫助員工實現(xiàn)所設定的目標。而若想達成上述目標，經(jīng)理們需要養(yǎng)成提供頻繁反饋的工作習慣。必須及時提供反饋，而且當員工需要的時候，必須擅長提供清晰的指導。同時，必須擅長與員工進行以解決問題為目標的對話。

　　此外，還有一個特別的反饋形式，即發(fā)展反饋。這是關于員工當前表現(xiàn)的對話。很多情況下，這種反饋的操作比較難，因為這是關于員工的發(fā)展，通常會涉及到員工行為、態(tài)度和信仰的問題。企業(yè)領導人要先獲取員工的同意，然后再實施反饋。關鍵是在實施反饋時，一定要認為員工的意愿是良好的，只要他們已經(jīng)獲得并可以支配足夠的信息、技術和能力，每個人都希望做到最好。
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