績效管理，個人認為是某些方面是一項失敗的管理制度。也借此文與各位請教，國內(nèi)的企業(yè)到底適合什么樣的績效管理?

　　我個人分析認為，失敗的主要原因是以下6個方面：

　　1、企業(yè)“戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-執(zhí)行”三個層面的不健全：

　　戰(zhàn)略不健全，既是意識問題也是技術(shù)問題，因為沒有一個管理技術(shù)可以幫助你做出戰(zhàn)略選擇，所以能干嘛應(yīng)該干嘛想干嘛敢干嘛適合干嘛不得不干嘛到底干嘛?這個問題留給領(lǐng)導(dǎo)力解決，沒這個能力也別當老板，業(yè)務(wù)層面的，如何通過業(yè)務(wù)架構(gòu)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和設(shè)想這個有一定方法，但遺憾的是大部分人都沒意識到，雖然說公司在掙錢，但并不清楚如何掙錢的，執(zhí)行層面基礎(chǔ)的目標分解、預(yù)算、計劃、基礎(chǔ)管理要有，可以不體系可以不健全，但不能沒有這個意識，這三個層面的問題都是高層的問題，不解決好了績效沒法測量，注意了，我是說績效只是個測量工具，甚至我不認為他是個管理工具，缺啥補啥啥不行提高啥那是理想，不是績效工具能單方面解決的，你也別抱這樣的希望最好。既然是測量工具，那需要有把尺子，尺子的典型標志是啥，有直有彎但都有刻度，沒刻度的那是皮帶，所以清晰企業(yè)的基本三個面就是預(yù)先設(shè)定好刻度。

　　2、績效為誰服務(wù)：信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志

　　企業(yè)績效為誰服務(wù)經(jīng)過了很多階段，從股東，到股東、員工，到股東員工客戶社會...不管是取roi、roce、eva都需要想清楚，績效為誰服務(wù)，你如果想著可以為所有利益相關(guān)人服務(wù)，那就錯了，那樣你的企業(yè)績效會很難看，所以當什么就是當什么，立牌坊就是立牌坊，一個小企業(yè)做好了就是為社會承擔了責(zé)任，因為你解決了就業(yè)起碼，股東想掙錢也沒問題，但別對員工、客戶太苛刻就行，很多績效失敗，就是因為想的太好了，想對誰都負責(zé)人，最終over了也沒法負責(zé)了，對自己負責(zé)人就是對別人負責(zé)，沒學(xué)會跑先別著急跨欄。

　　3、企業(yè)的核心能力認識：信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志

　　國內(nèi)企業(yè)不是壟斷的就是膽大的，鮮有對自己很了解的，看別人賣紅薯自己也就賣，他賣5塊我賣4塊5，也能掙點錢，他說他的紅薯是有機的，我說的是綠色的，誰也不會一下子把誰擠兌死了，這是中國企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象，“他活”而非“自活”，因為市場環(huán)境使你存活下來，而不是因為你有啥特殊的本事，所以國內(nèi)企業(yè)對于自己的核心能力認識普遍不足，最杯具的是，我見過很多企業(yè)把明顯的非核心能力當做自己的核心能力發(fā)展，死的很快，還不知道自己是怎么死的，一個企業(yè)的能力跟人一樣，是有限的，別以為你是神，所以適合干嘛就干嘛，不要想著自己啥都行，無所不能。核心能力不清晰表現(xiàn)在績效上就是指標怎么也抽不完啊，這個也重要那個也重要，最后全都不重要。想發(fā)展的能力，最終淹沒了，績效也就失去了價值和導(dǎo)向性。

　　4、人力資源為主體的績效注定失?。?/strong>

　　人力資源作為績效主體的績效管理鮮有成功的，這不是對hr部門有偏見，而是因為現(xiàn)實情況決定的，因為現(xiàn)在的企業(yè)普遍還是人事管理的階段，對于人力資源的認識有限，得到重視的非常罕有，同時，人力資源的人也不爭氣，成天沉迷在幾大模塊，技術(shù)的細枝末節(jié)中，洋洋自得，反而疏離了自身企業(yè)的業(yè)務(wù)，不與企業(yè)業(yè)務(wù)有深度結(jié)合的人力資源我認為都可以解散了，因為這還是人事管理，不管你整了幾個模塊，做了多少咨詢，都沒招聘幾個有能力的人對公司有價值，你讓一個企業(yè)內(nèi)的外行人管理業(yè)務(wù)目標，幫助大家分析績效，組織業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)簡直是癡人說夢，他們只會把績效管理做成考核，當然你如果內(nèi)心就是要一個考核，這樣你也很如愿，但對于績效改善啥的我不認為有太大幫助，理想的主體部門應(yīng)該是管理企業(yè)經(jīng)營的部門，這樣的部門才應(yīng)該是全公司的神經(jīng)中樞。

　　5、工具和方法層面的單一性：

　　實際上，我覺得現(xiàn)在企業(yè)90%都不適應(yīng)kpi的方法，特別是中小企業(yè)，管理基礎(chǔ)弱的企業(yè)，盲目應(yīng)用只會打擊一大片，鼓勵沒用的一小片，所以我們需要找到更好的工具和方法，不要動不動就上kpi，這個工具和方法在理論界其實有很多，但在實際應(yīng)用中有兩種類型，一種是以測量目標完成為基礎(chǔ)的，如kpi的方法，一種是以測量任務(wù)完成為基礎(chǔ)的，如doam，這兩種方法本身都沒有錯，關(guān)鍵是看你怎么用，用在什么環(huán)境下，我看很多領(lǐng)先的世界500強公司都沒有一個銷售額1個億的公司弄的指標復(fù)雜，同時，績效相對剛性，不管你說他是考核還是管理手段，在人的潛意識里，他就是把尺子，所以還需要企業(yè)有很多相對柔性的方法匹配，才不會導(dǎo)致績效主義，索尼死于績效主義就是很好的反面例證。比如企業(yè)文化、任職資格、培訓(xùn)培養(yǎng)等。

　　6、野蠻應(yīng)用：

　　我可以負責(zé)任的說現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)中有99%的企業(yè)都在野蠻應(yīng)用績效管理，這變現(xiàn)在很多層面的問題，舉個例子對于績效目標設(shè)定的程序就是不科學(xué)的，比如一個做b2b業(yè)務(wù)的公司，如果在季度銷售體系里通常把：銷售額、回款、銷售費用這些指標作為kpi考察，但一般都是討論得到每個季度的應(yīng)有目標，這明顯是不科學(xué)的，實際上很有可能某個單子這個季度看起來穩(wěn)操勝券，但最終流標了，也很有可能是明明知道一個新銷售人員沒有客戶積累在前3個季度都很難簽單，但依然要考核這些指標，最終很好的銷售人員扛不住壓力跑路了，這是對績效野蠻應(yīng)用的惡果，當然惡果不止于此，普遍來說，承擔硬性指標的部門績效總要差點，承擔軟性部門的后臺部門績效總要好看點，那應(yīng)該怎么辦才合理呢?還是回到這個例子，b2b的業(yè)務(wù)不是連續(xù)性的特征，而是脈動型的，需要結(jié)合銷售人員(這里指成熟銷售人員)的過往成功要素分析未來的客戶，如果積累夠多，可以參考建立自己的波動銷售模型，怎么建呢，得有點高等數(shù)學(xué)基礎(chǔ)，馬爾科夫鏈等方法都可以用;對于新銷售人員，或者28原則里的8的部分，則要進行銷售人員價值/目標管理，以此為基礎(chǔ)才能得到正確的指標和目標。

　　任何管理工具都需要有正確的立意才能以為善用，否則不論如何，都會成為桎梏，“行善不發(fā)菩提心是為行魔道”!
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