某有限公司現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)體系包括結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)兩大類(lèi)。結(jié)果指標(biāo)主要是可量化評(píng)價(jià)的指標(biāo)，過(guò)程指標(biāo)中包含員工不可量化的工作過(guò)程指標(biāo)如履職情況以及工作態(tài)度、能力等。在實(shí)際的考核過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)凡是那些不可量化的指標(biāo)，盡管評(píng)分等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)相對(duì)較為明晰，但是實(shí)際的打分結(jié)果卻近乎無(wú)效――所有的員工得分均為最高等級(jí)分5分，只有那些有明顯工作失誤的員工得到4分(五級(jí)打分法，最高5分)。

　　考核結(jié)果產(chǎn)生了這樣的影響：首先，員工認(rèn)為績(jī)效考核不過(guò)是個(gè)形式，個(gè)人績(jī)效高低與其實(shí)得獎(jiǎng)金沒(méi)有關(guān)系，既打擊了高績(jī)效員工的積極性，也助長(zhǎng)了低績(jī)效員工不求進(jìn)步的惡習(xí);其次，人人得5分，意味著人人工作很優(yōu)秀，而實(shí)際上員工的績(jī)效水平離管理者的期望和行業(yè)的標(biāo)桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，失去了績(jī)效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動(dòng)力?？梢?jiàn)打分結(jié)果完全失去了績(jī)效評(píng)價(jià)的真實(shí)性、有效性，以及對(duì)組織績(jī)效改善的促進(jìn)作用。

　　所以，即使績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)已經(jīng)力求完善，如果實(shí)施方法、工具還有不足之處，往往就會(huì)因?yàn)榭己苏叩膱?zhí)行能力而產(chǎn)生各種不同的偏誤缺失。在實(shí)際運(yùn)作上，如果偏誤發(fā)生而不及時(shí)修正，除了獎(jiǎng)懲不公外，也會(huì)破壞企業(yè)績(jī)效管理的可信度。

　　為此，本文首先分析了績(jī)效考核失真的類(lèi)型，在分析其產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的因應(yīng)對(duì)策。

　　一、績(jī)效考核失真的類(lèi)型信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　一般而言，績(jī)效考核失真的類(lèi)型有以下幾種：

　　1、月暈效應(yīng)。月暈效應(yīng)又被稱(chēng)為暈輪效應(yīng)，是指上司在考核員工時(shí)只根據(jù)某些工作表現(xiàn)(好的或壞的)進(jìn)行類(lèi)推作為全面考核的依據(jù)。在這種效應(yīng)下，主管者常常對(duì)自己寵愛(ài)的部屬給以較高的績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)不喜歡的部屬則給以較差的績(jī)效評(píng)價(jià)。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　2、趨中傾向。趨中傾向是指有些主管由于某些原因給部屬的考評(píng)分?jǐn)?shù)可能都集中在某一固定的范圍內(nèi)變動(dòng)(平均值)。比較常見(jiàn)的是大多數(shù)的考評(píng)分?jǐn)?shù)都集中在中間等級(jí)(平均值)，而沒(méi)有顯著的表現(xiàn)好壞差別。導(dǎo)致趨中傾向產(chǎn)生的原因，一般研究認(rèn)為是評(píng)定者對(duì)于被評(píng)定人的工作缺乏信心所引起，例如評(píng)定者沒(méi)有深入了解部屬的工作等。

　　3、過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向。過(guò)寬傾向是指有些主管為了免于部屬之間起沖突，傾向給予大多數(shù)員工高估的考績(jī)等級(jí)(亦稱(chēng)為正向偏誤)，即使員工的實(shí)際績(jī)效并無(wú)充分理由但仍給予該項(xiàng)考核偏高的等級(jí)或分?jǐn)?shù)。過(guò)嚴(yán)傾向則指有些主管可能因?yàn)椴涣私馔庠诃h(huán)境對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或者由于自己被評(píng)估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績(jī)分?jǐn)?shù)(亦稱(chēng)為反向偏誤)，縱使員工的實(shí)際工作績(jī)效并不應(yīng)該有偏低的分?jǐn)?shù)。

　　4、近因效應(yīng)。近因效應(yīng)是指最近或最后的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡員工在此之前的工作績(jī)效。這樣被評(píng)價(jià)人由于在考核近期的工作業(yè)績(jī)，造成主管給予偏高或偏低的績(jī)效評(píng)價(jià)而沒(méi)有考慮到整個(gè)考核期的表現(xiàn)。

　　5、從眾效應(yīng)。從眾效應(yīng)是指以周?chē)蠖鄶?shù)人的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn)，作為自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。從眾效應(yīng)主要包括刻板印象、第一印象等。刻板印象是指?jìng)€(gè)人對(duì)他人的看法，往往受到他人所屬社會(huì)團(tuán)體的影響，包括性別、種族、地位等。管理者以刻板印象而對(duì)眾多員工做績(jī)效考核，難免會(huì)產(chǎn)生不正確的現(xiàn)象。第一印象是指?jìng)€(gè)人最先對(duì)他人形成的看法，此種看法所得到的信息，常決定個(gè)人對(duì)以后信息的知覺(jué)和組織方式。管理者以第一印象對(duì)部屬做績(jī)效考核，難免發(fā)生偏頗。

　　6、歸因理論。歸因理論是指考評(píng)者將員工工作績(jī)效表現(xiàn)不佳歸咎于其努力不夠、能力不足、工作特別艱難或是運(yùn)氣不佳等，它會(huì)影響到其考績(jī)成績(jī)的準(zhǔn)確決定。

　　7、溢出偏誤。溢出偏誤是指考核者在做考核時(shí)，用以前員工的績(jī)效來(lái)衡量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)，貶低員工近來(lái)努力所產(chǎn)生的績(jī)效成績(jī)。

　　二、績(jī)效考核失真原因分析

　　從績(jī)效管理體系的完備性、管理心理學(xué)和組織行為學(xué)原理來(lái)分析績(jī)效考核失效的原因，可以分為客觀和主觀兩方面。

　　1、客觀原因。主要是因?yàn)榭?jī)效管理體系完備性的缺失，包括對(duì)打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績(jī)效考核系統(tǒng)本身對(duì)打分偏差結(jié)果的糾偏能力不足。例如，考評(píng)人不能真正領(lǐng)悟績(jī)效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義，考評(píng)人不能準(zhǔn)確把握打分等級(jí)與績(jī)效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系等等。

　　2、主觀原因。除了客觀原因外，也有很多主觀原因?qū)е铝丝?jī)效考核失真的產(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的最主要的原因。例如，管理者對(duì)待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅，或者由于考評(píng)人不理解績(jī)效考核的真正目的和用途，對(duì)待績(jī)效考核持輕視態(tài)度等。

　　三、績(jī)效考核失真應(yīng)對(duì)策略

　　一套績(jī)效管理制度要想取得預(yù)期的效果，應(yīng)在方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩方面都做好?；谏鲜龇治?，可采取的應(yīng)對(duì)策略有：

　　1、完善績(jī)效考核制度

　　(1)將考核性與發(fā)展性的功能分開(kāi)實(shí)施。管理上，考核應(yīng)該同時(shí)兼具過(guò)去導(dǎo)向的考核性功能，以及重視未來(lái)潛能開(kāi)發(fā)的發(fā)展性功能，在兩個(gè)不同時(shí)段的時(shí)間來(lái)進(jìn)行，使用不同的量表，以獲得個(gè)別的考核功能。

　　(2)將考核標(biāo)準(zhǔn)與用途分開(kāi)化?？己藰?biāo)準(zhǔn)是落實(shí)企業(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標(biāo)準(zhǔn)，才有工作追求的目標(biāo)。在績(jī)效面談溝通時(shí)，雙方都能明確地抓住重點(diǎn)，避免產(chǎn)生績(jī)效面談后的工作低潮與憤憤不平。

　　(3)將量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，只有將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來(lái)佐證，這樣才會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績(jī)效。

　　(4)考核制度的檢討。定期檢討整個(gè)績(jī)效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結(jié)果回饋至整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)，通過(guò)不斷修正、改進(jìn)，制定出一套適當(dāng)?shù)目己酥贫取?

　　2、加強(qiáng)考核過(guò)程的控制

　　(1)持續(xù)性且常態(tài)的觀察。確保考核者對(duì)受考核者是進(jìn)行過(guò)持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考核期間，例如半年或一年才進(jìn)行觀察一次。

　　(2)考核資料的搜集?？己嗽u(píng)分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料作為評(píng)分的參考。除了直屬上司之外，員工自評(píng)，同僚、顧客或其他單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。

　　(3)考核者的專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練。對(duì)考核者施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，讓主管了解評(píng)估過(guò)程的理論基礎(chǔ)，并且知道各種衡量錯(cuò)誤的來(lái)源。

　　(4)評(píng)估考核的時(shí)機(jī)選擇。考核頻率的次數(shù)太多或太少，都有可能使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時(shí)考核為輔，使績(jī)效考核更能掌握時(shí)效，發(fā)揮功能。

　　(5)結(jié)果的反饋。反饋可以減少角色的曖昧，并增加工作滿(mǎn)意度，還可以明確引導(dǎo)部屬的行為。所以，考核的結(jié)果應(yīng)通知員工本人，并和員工薪金掛鉤，同時(shí)考核者應(yīng)與員工溝通，共同面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題。對(duì)于不服考核結(jié)果者，應(yīng)給予申訴機(jī)會(huì)，消除員工不滿(mǎn)的情緒發(fā)生。

　　(6)對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行糾偏處理。如果上述前饋控制、過(guò)程控制措施還是沒(méi)能完全杜絕打分偏差的出現(xiàn)，就必須有后饋控制措施來(lái)對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的偏差予以糾正。

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