如何建立一個人才加工的生產線，實現(xiàn)組織快速制造、培養(yǎng)人才的目標呢?培訓似乎已經成為各個組織理所當然的選擇。但國內外大量的研究卻充分表明，培訓并不是解決所有問題的萬能良藥，特別是短期的集中培訓，其單獨的作用和效果十分有限。培訓雖然對知識或技能的改進起到很大的作用，但知識與技能的掌握不一定必然引起工作績效的改進。

　　在此情況下，績效技術以其關注結果、系統(tǒng)思考、增加價值的特色，為我們搭建了績效與能力的橋梁，幫助企業(yè)加速并提升培養(yǎng)效果，確保人才發(fā)展與績效緊密聯(lián)接。

　　從崗位人才系統(tǒng)培養(yǎng)到關鍵人才加速培養(yǎng)

　　企業(yè)的人才培養(yǎng)基本上可分為兩類核心模式：崗位人才系統(tǒng)培養(yǎng)與關鍵人才加速培養(yǎng)。

　　崗位人才系統(tǒng)培養(yǎng)是企業(yè)針對全體員工能力素質全面提升的系統(tǒng)工程，往往持續(xù)進行、長期開展，使各級人才在這一系統(tǒng)中不斷發(fā)展以匹配組織發(fā)展。關鍵人才加速培養(yǎng)則是企業(yè)或組織在某一特定時期、在較短的時間內，針對特定問題或任務，面向關鍵人才針對性地設計實施的培養(yǎng)方案，其目的也是為了使培養(yǎng)對象快速成長以滿足組織需要(見圖表1)。信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　這兩類模式互為補充，不可偏廢。過去，企業(yè)更為注重規(guī)劃設計系統(tǒng)的培養(yǎng)體系、全面的學習地圖。

　　而當企業(yè)處在信息爆炸、知識快速更新、企業(yè)快速發(fā)展、商業(yè)模式不斷被顛覆的今天，面對企業(yè)快速擴張、組織變革、重大事件應對中特定人才供不應求這些問題時，企業(yè)對關鍵人才加速培養(yǎng)的需求變得越來越強烈。信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　與傳統(tǒng)的崗位人才系統(tǒng)培養(yǎng)不同，關鍵人才加速培養(yǎng)項目尤為強調培養(yǎng)所帶來的績效結果改善。無論培養(yǎng)對象是領導梯隊，還是直接與績效相關的人群，如一線的銷售人員、銀行的理財經理、咨詢公司的顧問等，項目成功的衡量標準都是其所負責工作領域的績效提升。

　　因此，在關鍵人才加速培養(yǎng)項目中，培養(yǎng)內容、培養(yǎng)方式與績效的關聯(lián)性顯得尤為重要。只有找到績效影響因素中與人員能力的連接點，才能促進行為改變和績效改進。因此，要實現(xiàn)加速培養(yǎng)、改善績效的目標，人才發(fā)展項目必須具有三大要點：目標性的項目規(guī)劃、定制化的內容設計、混合式的培養(yǎng)手段。

　　這樣，績效技術以其關注結果、系統(tǒng)思考、增加價值的特色，贏得了眾多企業(yè)的青睞。

　　績效技術在關鍵人才培養(yǎng)項目中的應用

　　在企業(yè)中的關鍵人才培養(yǎng)項目中，績效技術如何發(fā)揮功效呢?

　　首先，在培養(yǎng)項目的規(guī)劃上，績效技術充分運用4w(worker、work、workplace和world)的分析框架，從這四個層面的績效影響因素進行分析研究，確保對問題的分析有高度、有體系，從而準確診斷“病根”，幫助項目設計者有效地找到與績效改進相關的重要工作任務，將重點聚焦在完成這些重點任務所需且培養(yǎng)對象相對欠缺的技能上，而不是全面提升其各項能力。

　　其次，在培養(yǎng)內容的設計上，以目標性技能需求為核心，進行課程和培養(yǎng)活動的定制開發(fā)。

　　最后，在培養(yǎng)手段及干預措施的設計選擇中，運用“循證實踐”的思想(evidence-based practice， “基于研究證據(jù)進行科學實踐”的總稱)，依據(jù)大量可供借鑒的最佳實踐以及績效技術工具中提供的典型干預措施列表，選擇具備“挑戰(zhàn)性”“可量化評估”特點、促進技能從課堂向工作場所遷移的、混合式的培養(yǎng)實踐手段，如“特別項目”“在崗培養(yǎng)” “短期輪崗”“崗位互學”“評估反饋”等，從而使培養(yǎng)對象能加速成長，改變行為，達成績效。

　　在以績效技術為指導的關鍵人才培養(yǎng)項目中，實施步驟包括“探索發(fā)現(xiàn)”“設計開發(fā)”“學習應用”以及“評估改善”。

　　案例

　　績效技術在關鍵人才培養(yǎng)項目中如何發(fā)揮作用?北美某汽車公司經銷店的銷售顧問的加速培養(yǎng)案例能給我們帶來啟發(fā)。

　　該汽車公司是擁有全球汽車銷售網絡的大型汽車制造企業(yè)(以下簡稱c公司)，它旗下的經銷店遍布世界各地。其經銷店與營銷學院(以下簡稱c學院)負責培訓和開發(fā)經銷店員工的銷售能力，其中最主要的培養(yǎng)對象是經銷店的銷售顧問。對c公司來說，銷售顧問這一群體是直接產生業(yè)績的關鍵人才，在產品和營銷政策既定的情況下，他們的績效水平決定了公司的銷售收入。

　　由于外部環(huán)境的變化，c公司對學院提出要求，希望通過加強對銷售顧問的培養(yǎng)，提升銷量。于是，c學院成立了一個特別工作組，成員包括銷售、服務、零件和技能培訓部門的代表以及學院的長期第三方培訓伙伴，并邀請了一位外部績效改進專家參與項目。他們希望通過重塑關鍵人才培養(yǎng)項目，不僅加速銷售顧問的培養(yǎng)，而且以此為契機，提高學院服務的質量和針對性，并確認培訓和營業(yè)成果之間的關系。

　　在外部績效改進專家的幫助下，依據(jù)績效技術的工具和方法，特別工作組開展了以下工作。

　　探索發(fā)現(xiàn)

　　工作組對銷售顧問的工作任務進行了深入調研，確認了每項任務的重要性、頻率、難度和風險。并且工作組從工作任務出發(fā)，對相關的工具、流程、環(huán)境等進行了詳細分析。基于這些調研，工作組系統(tǒng)地分析了影響績效的4w因素，并與銷售顧問和經理進行了反復溝通、修正與確認。

　　這個過程中，他們區(qū)分出了在“面對顧客的時間”(顧客在經銷店)和“不面對顧客的時間”(顧客不在經銷店)，銷售顧問分別應該做什么。接著，工作組根據(jù)對績優(yōu)顧問和普通顧問的對比進行了差距分析，從而確定了影響度最高的要素。

　　分析顯示，較之普通顧問，績優(yōu)顧問更善于有效地使用“不面對顧客的時間”，比如制定工作計劃、了解競品信息等。另外，普通顧問在某些“面對顧客的時間”的技能方面也存在一定差距，尤其是報價的技能。

　　通過這一過程，工作組將重點聚焦到了銷售顧問技能欠缺的工作任務上，而不是全面提升銷售顧問的各項能力。
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