提及企業(yè)管理話題，“績效考核”一詞是出現(xiàn)頻率最高的。很多企業(yè)寄希望通過績效考核提高企業(yè)經(jīng)營績效，然而大多企業(yè)在績效考核實施過程中走了很多彎路，也有很多企業(yè)考核工作中途流產(chǎn)，由此有些企業(yè)開始懷疑績效考核的作用，甚至談“考核”色變。其實，無論從西方企業(yè)管理實踐還是中國企業(yè)管理應用的結果證明：績效考核仍然是一套有效的管理工具，對于提高經(jīng)營績效毋庸置疑，至于目前在中國部分企業(yè)實踐中存在的問題，也是個性化問題。筆者在多年的管理咨詢實踐中不斷探索績效考核在中小企業(yè)中的應用問題，失敗的原因是綜合的多方面的，歸集起來無非存在以下幾方面的表現(xiàn)：
一是考核方案設計的非常完善、且迎合企業(yè)管理實際，而推行起來困難重重，不能得到相關職能部門和員工的認同與支持;
二是績效考核方案在形式上大家都支持，但實際考核效果不佳，考核成績不能準確反映被考核人績效，企業(yè)績效沒有得到有效改善;
三是績效考核方案華而不實、脫離實際，無法實施。很多企業(yè)為了考核而考核，在不明確考核目的的情況盲目推行績效考核，致使方案脫離企業(yè)實際，不能保障實施;
究其原因，有以下幾方面：信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志
一是考核組織缺位。很多企業(yè)認為績效考核和績效管理單純是人力資源部門的事情，人力資源部承擔了考核方案制定、考核評估、交流溝通等所有任務，造成企業(yè)人力資源部孤立無援，這是觀念上的一個誤區(qū)，這種觀念誤區(qū)在很多企業(yè)都存在。其實，績效考核是全公司的一項艱巨的、系統(tǒng)的變革工程，牽一發(fā)而動全身，絕非一個職能部門就能夠獨立承擔和完成的。
二是績效指標不準確。一方面很多企業(yè)在績效考核方案設計過程中缺乏有效的指標開發(fā)思路和導向，指標選取脫離實際、不能體現(xiàn)崗位績效。另一方面是部門和個人績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略相關性極低，甚至根本沒有關系。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志
三是考核信息采集渠道不暢。一是考核者對考核指標理解不全面;二是考核者對被考核者業(yè)績情況不了解，信息不對稱，兩方面的原因?qū)е驴己苏邞{主觀感覺打分，往往是造成考核結果失真;
四是考核結果應用不充分。也就是說缺乏有效的激勵機制，考核結果要么是單純和工資中極少的一部分掛鉤、要么就是和什么都不掛鉤，考核結束將結果束之高閣，使得考核失去激勵和約束的實際意義。
基于上述分析，筆者結合企業(yè)實踐經(jīng)驗，認為企業(yè)實施績效考核需要把握幾個關鍵要素：
一、績效考核方案要與企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展階段相匹配?？冃Э己朔桨傅脑O計一定要考慮企業(yè)所處行業(yè)特性、發(fā)展的階段、管理的基礎和管理團隊職業(yè)化狀況等因素，企業(yè)在不同的發(fā)展階段和管理狀況需要采取不同的考核策略，不能一概而論。初創(chuàng)期的企業(yè)考核應以簡單化、可量化為原則，方案設計簡單易于操作，注重市場結果指標。發(fā)展期的企業(yè)考核應以發(fā)展目標為導向，方案設計緊扣企業(yè)發(fā)展目標，適當引入一些過程考核指標進行引導。成熟期的企業(yè)考核應以團隊績效提高為導向，方案設計追求系統(tǒng)和完善的同時，兼顧簡單便于操作，指標設計要考慮財務、客戶、市場和內(nèi)部管理等多個方面;
二、績效考核組織保障。任何企業(yè)推行績效考核對于組織的震動與影響絕不亞于組織結構的調(diào)整，可以說這都是組織變革的重要措施，因此，其實施難度和阻力是非常大的。為此，筆者認為，企業(yè)若想有效的實施績效考核，組織保障是基礎。首先，企業(yè)要將績效考核納入企業(yè)“一把手”工程，成立以高層班子為核心的績效考核管理委員會(當然對于法人治理結構相對比較完善的大型企業(yè)或上市公司，其董事會下設立薪酬與提名委員會的另行考慮)和以人力資源部經(jīng)理為主要負責人、相關職能部門經(jīng)理、業(yè)務單元負責人組成績效考核實施委員會二級績效考核組織，其中績效考核管理委員會負責企業(yè)績效考核方案的審定、績效考核工作的領導和對企業(yè)中高層干部的績效考核工作，績效考核實施委員會負責企業(yè)績效考核工作的具體實施和推進，二級組織將績效考核工作納入了企業(yè)中高層管理隊伍的日常工作，大家共同承擔績效考核實施責任，有效降低了考核實施工作阻力，確保績效考核的有效實施。
三、績效考核分步實施，逐步全面推開?？冃Э己藸可娴浇M織成員的切身利益，且其實施難度較大、實施過程中存在不可控因素，因此，應該系統(tǒng)設計方案，但分步實施。尤其是初次實施績效考核的企業(yè)此點尤為重要。即在方案設計結束后，選取部分部門或一個業(yè)務單元進行試點，以此逐步引導員工認可，同時在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題可以修整方案，在此基礎上逐步在企業(yè)全面推開。
四、績效考核結果合理應用?？冃Э己说哪康闹痪褪峭ㄟ^考核進行合理公正的價值分配，考核的激勵性就體現(xiàn)在考核結果的應用上。當然考核結果的應用因人力資源規(guī)劃、管理哲學、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特性、崗位性質(zhì)等不同而不同，存在很多設計方式和技巧(筆者會另文詳細闡述)。筆者認為，對于初次推行績效考核的企業(yè)或中小規(guī)模的企業(yè)，考核結果的應用一定要直觀、簡單、易于操作，同時要盡量以正向激勵為主、負向激勵為輔。可以考慮與一定比例的工資(不同層級崗位可以比例不同)、職等職級(前提是職位體系相對完善)、獎金、福利等掛鉤，形成多維的激勵體系(當然可以根據(jù)不同企業(yè)情況設計股權、期權、期股等長期激勵方案)。
五、績效溝通是關鍵?？冃Э己酥饕菫榱颂岣呖冃?，也就是通過績效考核發(fā)現(xiàn)不足，改進與鞏固績效，從而提高組織整體經(jīng)營業(yè)績與效率。因此溝通就顯得格外重要，只有溝通才能使管理者(考核者)與被管理者(被考核者)就績效目標和績效不足不斷達成共識，從而有效改進和鞏固績效。很多企業(yè)領導者和管理者對于績效溝通言行不一、理解但不重視，疏于溝通，必將強化員工對于“考核成為監(jiān)控我們工作的一種手段”這一認識誤區(qū)，從而加大了考核推行難度，這也就是很多企業(yè)長期以來，考核一直被員工抵觸的主要原因。
總而言之，績效考核對于規(guī)范企業(yè)管理、提高經(jīng)營績效的作用毋庸置疑。無論怎樣，績效考核不能照抄照搬，需要結合企業(yè)實際情況，系統(tǒng)分析具體設計。由于我國諸多企業(yè)管理基礎的薄弱、管理團隊職業(yè)化程度不足，致使績效考核這一管理工具應用效果喜憂參半。相信隨著我國企業(yè)綜合管理水平和管理團隊素質(zhì)的提高，績效考核工作必將成為眾多管理者得心應手的管理工具和管理手段。
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