凡職業(yè)人的棲息地，精神的綠茵間總有流水淙淙的績效公司管理過程。不斷重溫過程的人力資源經(jīng)理們自會越來越明白每當年終績效考評結束以后，很多人力資源經(jīng)理都會感覺搬去了壓在心頭的一塊大石，完成了一項重要工程，可以稍作喘息。然而，在跳出轟轟烈烈的考評場景之后，我們別忽視要對此做總結，甚至要冷靜地反思。

　　前提：是公司管理，而不是簡單的考核

　　績效公司管理，是各級公司管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升等持續(xù)循環(huán)的過程?？冃Э荚u只是績效公司管理中的一個環(huán)節(jié)，而我們在對員工進行績效公司管理的時候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽視了其他環(huán)節(jié)的有機結合，其結果往往是我贏你輸。所以，如果想在績效公司管理上實現(xiàn)雙贏，每一個環(huán)節(jié)都需要投入精力，不可脫節(jié)。要知道績效是公司管理出來的，不是考核出來的!

　　基石：規(guī)則和標準

　　言簡意賅、便于衡量有些企業(yè)的績效公司管理方案中的規(guī)則和評定標準通常都是咨詢公司做好的，或者是從績效公司管理實務等書籍中照搬的，甚至是從網(wǎng)絡上“copy”借鑒來的。在實際推進的過程中，會發(fā)現(xiàn)很多規(guī)則和評判標準的描述都比較模糊，不好把握。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　所以，在制定績效公司管理方案時，不僅要避免官話套話長篇大論，還要注意對于一些公司管理工具的“專業(yè)術語”做出解釋，以免讓大家看起來暈頭轉(zhuǎn)向，不知所云。對于考核標準，應避免出現(xiàn)形容詞等主觀性描述。如：公司a類的評定標準中就出現(xiàn)過這樣的描述，“取得非凡成績”，“遠超過規(guī)定期望”，這些很難衡量的詞語，讓員工如何理解和把握呢?這兩個標準可以調(diào)整為“預見到問題并采取預防措施”、“60%以上的績效目標超額完成”。而對于追求工作質(zhì)量等非量化的指標，盡量避免用數(shù)量和時間作為單獨的考核標準。比如說，“某項目在年底前完成”，這樣的描述容易讓員工只注重時間而忽略質(zhì)量，可以匹配將準確率、差錯率等共同作為衡量的標準。

　　另外，考核標準還要將歷史數(shù)據(jù)、同行數(shù)據(jù)等作為參照依據(jù)。比如，當年完成的標準不能低于上年，同行的標準是什么樣的，等等。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　關鍵：評估雙方要理解績規(guī)則和內(nèi)涵

　　人力資源經(jīng)理在推動績效公司管理時經(jīng)歷了自己學習、設計和推廣的過程。而我們的績效方案動輒就要十幾頁的內(nèi)容，這些不僅僅是人力資源部門相關人員理解就可以了，所有基層員工，尤其是評估主管都必須理解，并且理解的方向與我們倡導的方向一致才可以。要理解這些和他們自身工作“不相關”的內(nèi)容是要花些時間的，通常我們?nèi)菀缀鲆曔@個問題，以為大家看了就會理解，實際上他們往往不會主動抽出太多的時間來看這些內(nèi)容，特別是評估主管可能會按照自己的理解來給出評估結果，不重視績效計劃的制定，忽視績效輔導與溝通，甚至將一個項目組所有人員的評估結果統(tǒng)一發(fā)給大家，不了解績效考核結果的反饋是需要一對一進行的，不了解考核溝通與計劃改進是需要考慮個性因素的。如果這樣推進下去，那么無論多么科學、完善的績效公司管理規(guī)則和評定標準都無法落地，更得不到有效的應用。

　　核心：關注過程和有效溝通

　　我們?nèi)绻皇顷P注過去的績效，就是關注結果;如果更關注未來績效，就是關注過程。有些主管在考評員工績效時，只給出一個評價結果就認為他的工作結束了，殊不知作為主管，他的工作才剛剛開始。

　　在設定績效目標時，需要通過反復溝通與員工達成共識。目標的制定首先不能是公司管理者一言堂，其次要符合smart原則，最后績效目標設定時最好控制在5―8個，每個目標的權重控制在10%-30%之間。

　　在績效目標執(zhí)行的過程中，主管對員工進行績效輔導至關重要，幫助績效上出現(xiàn)問題的員工及時對工作內(nèi)容和工作態(tài)度進行修正，以免引發(fā)員工消極情緒，甚至對工作造成重大影響;對績效上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工及時肯定和贊揚，鼓勵其再接再厲。而且績效輔導應貫穿于整個績效公司管理的過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束。

　　目的：持續(xù)改善和能力提升

　　如果我們剛剛開始做績效公司管理時，可能會面臨這樣的尷尬甚至是痛苦的狀況：除了推動員工自評、主管給所有下屬進行評價時受阻外，費力推動的評估結果就放在那里根本得不到應用;當經(jīng)過績效公司管理工作的不斷宣傳和推動，主管們和員工們認識到了評估結果的應用，卻僅限于年底發(fā)獎金和年初漲工資的依據(jù)，并且他們認為這就是終極目標了。面對這種情況時，人力資源部可推動業(yè)務部門共同豐富績效評估結果應用的內(nèi)涵，不僅僅與薪酬相掛鉤，更與員工的能力和發(fā)展相結合，讓績效評估發(fā)揮更積極的作用。如：績效評估排名靠后的人員，根據(jù)績效反饋的溝通結果，針對能力弱項安排相應的培訓，通過績效公司管理持續(xù)提升員工的績效和能力，以達到組織績效提升的目的。

　　值得一提的是，在實際的工作中，應相對淡化年終評績效這個概念，要將全年目標分解，根據(jù)不同部門、不同崗位、不同行業(yè)線的特點來決定考評周期和考評的關鍵績效指標，月度考評、季度考評、年度考評貫穿始終。年終績效的結果應包括對員工平時的績效匯總。只有把工作目標貫穿于日常工作過程中，并將其細化，績效考核才不會流于形式。這樣績效評定的結果才更合理、更公平。只有結果公平了，員工認可了，績效公司管理才能起到正面的激勵作用，才能打造出真正的高績效組織和高績效文化。
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