老板剛參加了一個聚會，聽到別人公司績效考核(管理制度范本)搞的熱火朝天，于是回來之后立刻讓人力資源部組織實施績效考核(管理制度范本)。人力資源部武經(jīng)理雖然到公司只有一個多月，但是執(zhí)行力很強，立即帶領下屬一起制定考核方案，兩個月后“五.一”剛過，公司就宣布正式執(zhí)行考核，從副總到一線員工全員考核。然而“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，到第二個月的時候考核就執(zhí)行不下去了，不管是普通員工還是管理制度范本層都開始抵制，大家覺得考核就是變相扣工資，開始議論紛紛，很多人工作也沒有以前努力了，眼看著旺季公司的業(yè)績卻比去年同期下降了20%，老板也開始感到頭痛，于是不得不暫停了考核。問題到底出在哪兒了呢?
我們說實施績效管理制度范本、推行績效考核，不能操之過急，需要天時、地利、人和。
天時
推行績效考核(管理制度范本)需要有合適的時間點切入，最好是選擇在淡季進行，這樣如果有什么反彈也不至于對公司的正常業(yè)務造成大的影響;或者有一些重大的事件發(fā)生，比如喬遷新址、重要的人事變動等;又或者有重要的政策施行，例如流程重組(優(yōu)化)，信息系統(tǒng)上線等。在本案例中我們看到該公司沒有重大事件發(fā)生，也沒有重要的政策實施，老板選擇在5月份來推行績效考核，這正是公司的旺季(大多數(shù)企業(yè)都是如此)，因此員工的抵觸直接影響了公司的業(yè)績，顯然績效考核推行的時間點選擇的不恰當，還不具備“天時”的因素。
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地利包括了管理制度范本成熟度和信息化程度。管理制度范本成熟度越高，推行績效考核(管理制度范本)就越容易。因為這樣的企業(yè)每個崗位的職責都很清晰，業(yè)務流程規(guī)范，因此比較容易評判每個人工作的好與壞。信息化程度越高，推行績效考核(管理制度范本)也越容易。因為在這種情況下考核的數(shù)據(jù)能夠及時、準確的提取到，而這正是施行績效考核的基礎。本案例中的這家公司成立只有5年時間，發(fā)展非常迅速，管理制度范本層及骨干大多數(shù)都是由基層員工一步步升上來的，人員的綜合素質還不高，崗位職責不夠清晰，業(yè)務流程也還不是很規(guī)范，再加上新來的人力資源經(jīng)理對公司的了解也不夠，所以還不具備“地利”的因素。
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“人心齊泰山移”，如果公司上下能夠達成共識，齊心協(xié)力來推行績效考核(管理制度范本)，那么成功的幾率就會大大提高。我們知道達成共識的關鍵在于有效的溝通，這包括了培訓、會議、座談等等。在本案例中，首先是老板很任性的決定立刻推行績效考核，缺乏與管理制度范本層的溝通，沒有能夠在管理制度范本層先達成共識，所以在考核階段自然也就很難得到管理制度范本層的認可;其次是人力資源部沒有做好前期的培訓宣導，沒有讓管理制度范本層認識到績效考核是他們非常有用和有效的管理制度范本工具，同時也沒有做好普通員工的宣傳教育工作，沒有讓他們明白績效考核是為了激勵他們改善績效、達成工作目標，獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，因此“人和”的因素同樣不具備。
除了以上三個主要方面，人力資源部在考核指標以及標準的制定等方面都還有不足的地方，正是這諸多的因素導致了這家公司績效考核(管理制度范本)實施的失敗。所以我們說，推行績效考核(管理制度范本)不能太任性，需要天時、地利、人和，只有做好充分的準備才能獲得滿意的結果。
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