在開始談關(guān)于職位體系的話題前，要明確一些基本概念?！奥毼弧边@個漢語單詞包含了兩個不同的含義，一是“職”，指類似的包含一系列任務(wù)(task)的屬性集合，稱為是一個“工作”(job)，或者“職務(wù)”，二是“位”，即在企業(yè)組織中的位置(position)，或者稱為“崗位”。如果把員工比作蘿卜，這相當(dāng)于是蘿卜屬性(紅蘿卜、白蘿卜)和蘿卜坑兒(大坑兒、小坑兒)的關(guān)系。在hr管理實踐中，這兩個概念經(jīng)常攪在一起：

　　職務(wù)、職務(wù)族群(序列)(job/job family)：例如“銷售”本身可以是一個job，也可以是一個job family，如果作為職務(wù)族群，其下可分為軟件銷售、硬件銷售、服務(wù)銷售等具體的job;如何將職務(wù)歸類劃分，是典型地按照屬性(attribute)進行分類(classification)的過程。在職位分類體系中，理論上說，還可以有類(class)、子類(sub-class)的屬性體系承繼嵌套。

　　職級(job grade)：一個公司的職務(wù)可以形成若干高低層級(grade，有些企業(yè)也叫band)，例如1-9級，對應(yīng)到銷售職務(wù)上，從下而上，3級是銷售助理，4級是銷售代表，以此類推。

　　組織單元(organizationunit)：是指公司組織結(jié)構(gòu)圖里的組織層級單元，例如，銷售部門-〉華東區(qū)銷售組、華南區(qū)銷售組-〉華東銷售組第二小組等。

　　崗位(position)：當(dāng)職位對應(yīng)到組織單元里，就形成了“崗位”，例如“華南區(qū)軟件部銷售崗”，實際上，position = job + ou。一般意義上，一個job可以對應(yīng)多個position，而一個position只能對應(yīng)一個job。

　　崗級(positionlevel)：在層級組織中，上下崗位之間是匯報關(guān)系，每層匯報關(guān)系，如果稱為“崗級”(position level)的話，請注意，position level和job grade并沒有嚴格的對應(yīng)關(guān)系，一個企業(yè)的匯報層級可以非常扁平，而在同一崗級上可能有不同職級的job。

　　職位評估(job/positionevaluation)：為了確定一家公司內(nèi)，一種“職位”相對于另一種“職位”的價值而進行的系統(tǒng)比較、排序的過程，確定職位價值用于定級、付薪。排序的方法類似于計算機編程的“插值法”或“冒泡法”。比較價值的指標，不外乎是職位的工作復(fù)雜度、責(zé)任重大程度等(各家知名hr咨詢公司所謂“職位評估”方法，原理基本一樣，沒有太大差別)。這里評的“職位”，究竟是前述的job，還是position，各家知名咨詢公司在字眼表述上都有不同，有的說job，有的說position;基本概念上，我認為說評的是job更準確些，而在實踐中，則常常是job和position的混合體。

　　職位分析、分類和職位評估是職位管理的主要內(nèi)容。在人力資源管理咨詢實踐中，一般不太關(guān)注詳細到具體崗位級的組織結(jié)構(gòu)分析(到崗位的詳細組織設(shè)計與業(yè)務(wù)流程設(shè)計有關(guān)，這超出了一般意義人力資源咨詢的工作范圍)，所以常常混用position和job概念。

　　移動互聯(lián)時代，越來越多的企業(yè)在談?wù)摗绊椖啃徒M織”、“生態(tài)型組織”、“自管理組織”等等組織模式，總結(jié)來說，這些組織管理具有這樣一些特點：

　　組織架構(gòu)非常動態(tài)，時常變化

　　強調(diào)打破層級和部門限制的橫向協(xié)作

　　按工作任務(wù)組成項目團隊(projectteam)或者任務(wù)團隊(task force)，人員具有多重的匯報線和績效評估關(guān)系線

　　工作職責(zé)“目標清晰、邊界模糊”

　　強調(diào)人員的專業(yè)能力發(fā)展

　　人員的企業(yè)生命周期越來越短，為了提升員工敬業(yè)度，職業(yè)發(fā)展上使員工做到“小步快跑”，即縮短員工的晉升周期(例如每年上跳一級)，加密評估頻度(例如一年兩次機會)

　　管理組織層級扁平化

　　因此，在這樣的組織環(huán)境下，組織單元和崗位的概念越來越模糊，而隨著工作專業(yè)性的加強，職務(wù)越來越靈活多樣，不斷創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)各種組織管理模式都會并存，我總結(jié)了四種模式：

　　組織形態(tài)

　　組織管理對象

　　模式一：job + position，相對穩(wěn)定的對應(yīng)關(guān)系

　　傳統(tǒng)層級及平衡式矩陣架構(gòu)

　　以“position”為對象，強調(diào)以匯報關(guān)系主導(dǎo)的績效管理，人員的發(fā)展是在組織內(nèi)層級的上升

　　模式二：有job，無position

　　task force形態(tài)，完全動態(tài)的組織

　　以“人+job”為對象，強調(diào)人員的在job軌道上的職業(yè)發(fā)展，弱化績效和匯報關(guān)系

　　模式三：有job，有position，但是job和position的對應(yīng)是動態(tài)的

　　強矩陣架構(gòu)，通常是強項目維度的組織

　　以job作為個人的職業(yè)發(fā)展維度，以position作為組織管理維度，以項目作為績效管理主維度

　　模式四：混合形態(tài)

　　以上三種模式的混合，例如，企業(yè)內(nèi)的職能部門和傳統(tǒng)型業(yè)務(wù)采用模式一，創(chuàng)新孵化型業(yè)務(wù)的部門采用模式二，項目型部門采用模式三

　　另一方面，在這種組織環(huán)境下的員工職業(yè)發(fā)展也越來越動態(tài)，不僅打破了組織層級的階梯式遞進，由于職位更加靈活多樣，甚至是難以分類，也可能打破職務(wù)的按專業(yè)序列的縱向爬升，實現(xiàn)如下圖所示的更多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑。

　　因而，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，剛性的崗位體系逐漸消亡，按照工作性質(zhì)進行職務(wù)分類，按照“職位評估”進行分級的職位管理方法正在被革新?；旧喜豢紤]組織層級或者崗位設(shè)置對職位分析的影響的話，以能力模型為核心進行職位管理就是一種比較適合的做法。

　　基于能力的職位分析(competencybased job analysis)并不是一個新話題，傳統(tǒng)地圍繞某套技能(skills)體系(例如美國勞工部的職位信息明確了數(shù)學(xué)、溝通、談判、問題解決等技能要求)進行職位分析就可以算作這種方法;70年代大衛(wèi)麥克利蘭提出“勝任力”(competency)和職業(yè)成就的關(guān)系，運用麥克利蘭的勝任力模型進行職位分析也得以應(yīng)用。今天，“能力”、“素質(zhì)”這個詞如同職務(wù)、崗位一樣，是個缺乏明確定義的概念。根據(jù)大多數(shù)企業(yè)的實踐，我認為與職務(wù)分析相關(guān)的“能力”分成三類：

　　核心能力(core competency)：員工工作的公司具備的特定性的能力，通常就是由公司的戰(zhàn)略和價值觀衍生出的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”，是公司全員都必須具備的、通用性、基礎(chǔ)性的衡量標準，一般來說，不同職位類型不存在較大的差異性，各能力項的高低主要與職級高低相關(guān);

　　職能性能力(functional competency)：員工職業(yè)發(fā)展所需要的各種素質(zhì)、能力，包含企業(yè)各種工作所需的工作能力，員工發(fā)展的不同職業(yè)通道，對不同能力項的要求各有側(cè)重;

　　專業(yè)技能(skills或者expertise)：這些是開展工作所需要的各種特定技能，通常非常具體、專業(yè)。企業(yè)在員工的績效管理和職業(yè)發(fā)展中，通常圍繞1、2兩類能力的提升，第三種能力通常采用評估后備案制，用于人員匹配、部署，但是不用作發(fā)展的目的。

　　下圖是某國際高科技咨詢服務(wù)企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展能力模型示意，這家企業(yè)具有四個職業(yè)發(fā)展通道(銷售、技術(shù)、咨詢、項目管理)

　　基于能力做職位管理，是先有職位體系再定義能力體系，還是先有能力體系，再以能力作為分類和衡量標準規(guī)劃職位體系，這似乎是一個先有雞還是先有蛋的問題。我認為現(xiàn)實中企業(yè)要按照能力梳理職位體系的話，還是要先定義能力體系。不過，后文提到實施csod人才管理系統(tǒng)，由于這樣的系統(tǒng)會從核心hr系統(tǒng)中取先有job體系過來，在csod里定義能力項和能力模型，去匹配已有的job，則是另一種方式。不論哪種方式，我認為將能力和職位定義建立聯(lián)系有兩種不同方法：

　　能力歸類(competency classification)法：能力項(competency)就是職務(wù)的屬性(attribute)，所以一個包含了若干屬性項的能力類(competency class)，可以稱一個能力模型，將類賦到職務(wù)上，因而一個類就定義了一個職務(wù) (job)

　　能力模型廓形(competency profile)法：企業(yè)就只有單一的包含若干能力項的能力模型(這些能力項涵蓋了前述的核心能力和職能性能力)，由于不同的職務(wù)序列及職務(wù)在不同的能力上分別有側(cè)重，信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志所以能力的不同廓形形狀(或者可以理解為能力雷達圖的不同延展形狀)代表了不同的職務(wù)以及職級高低。

　　以前述某公司為例，以下是其job band10級的不同職務(wù)的不同能力類的權(quán)重占比。

　　我們可以按照各職位的能力要求的綜合評分，來確定該職位相應(yīng)所處的公司職級水平。甚至，在打破崗級體系的基礎(chǔ)上，移動互聯(lián)時代的企業(yè)是否可以打破職級區(qū)分，只按照能力區(qū)別來區(qū)分和歸類職務(wù)，每一職務(wù)可以用逐一匹配的方式，跟社會相同水平進行薪酬對標，保證企業(yè)該職務(wù)的薪酬回報公平性，也是一個值得探討的話題。

　　在職業(yè)發(fā)展上，能力水平的綜合因素決定了職級(job grade)，員工可以按照下左圖，橫向選擇專業(yè)序列，縱向做階梯式職業(yè)發(fā)展;而依照能力定義的職務(wù)體系，可以更加靈活地不依據(jù)職級而是依據(jù)自然的職業(yè)發(fā)展邏輯來定義職業(yè)路徑，亦即每一職位都可以定義從那些職位發(fā)展過來，又可以發(fā)展到那些其他職位去(如下右圖)，員工可以更自由地選擇職業(yè)路徑，這也符合現(xiàn)在移動互聯(lián)企業(yè)的員工行為特點。

　　作為全球領(lǐng)先的人才管理云，csod設(shè)計的基本邏輯就是把能力和職位建立聯(lián)系的，并且能力的評估、提升貫穿在績效管理、培訓(xùn)、繼任、薪酬管理等一系列人才管理活動中。前述的邏輯完全可以在csod中得到支持，以下僅簡單介紹一下能力和職務(wù)之間的定義方法。

　　第一，定義能力項(能力類型)：逐個能力項，形成企業(yè)能力庫;每個能力項可以指定能力類型，以及該能力項的度量尺度、開發(fā)發(fā)展、反饋方法等。