績效考核結(jié)果不同于學(xué)校學(xué)生的一個(gè)分?jǐn)?shù)，目前，絕大多數(shù)企業(yè)采用5級(jí)評估的方式，評估的過程參考績效考核記錄，但最終是一個(gè)價(jià)值判斷的結(jié)果。研究顯示，目前全球針對考核結(jié)果平均化現(xiàn)象主要有以下5種解決路徑。
1、完全kpi導(dǎo)向：以部門為單位，完全量化kpi考核，只要完成業(yè)績目標(biāo)，不考慮部門內(nèi)采用何種績效管理手段，何種溝通文化
舉例來說，某國有企業(yè)有幾個(gè)事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)完成情況，對事業(yè)部內(nèi)部而言，有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”，個(gè)人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務(wù)考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個(gè)核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做;有的管理者是“科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)管理”，進(jìn)一步細(xì)化分解部門指標(biāo)到每個(gè)崗位每個(gè)員工，進(jìn)行追蹤，并且嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，結(jié)果自然不會(huì)出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。事實(shí)上，在過往10幾年服務(wù)企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，只有“被迫管理”的情況，才容易出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。
2、統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊(duì)對方法論和管理目標(biāo)的共識(shí)，在此基礎(chǔ)上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結(jié)果
這個(gè)做法需要解決一個(gè)問題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個(gè)做法基本不會(huì)有效果。近期一個(gè)成功案例就是將“年度績效正態(tài)分布結(jié)果”與“員工職業(yè)發(fā)展積分”結(jié)合起來，明顯改善“平均化”和“輪流做”的現(xiàn)象。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
3、建立針對管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制
績效評估結(jié)果“平均化”在某些管理環(huán)境下，會(huì)極大傷害高績效者的積極性，甚至?xí)斐扇瞬帕魇?，所以，很多企業(yè)會(huì)建立良好的“員工反饋機(jī)制”，一般每6個(gè)月一次的員工滿意度調(diào)查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補(bǔ)這個(gè)問題，將每個(gè)部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
4、加大績效激勵(lì)力度
重新規(guī)劃薪資結(jié)構(gòu)，調(diào)整“固浮比”，預(yù)留“激勵(lì)池”，同時(shí)，將管理者的“績效管理水平”設(shè)為單獨(dú)的評估獎(jiǎng)懲項(xiàng)目，通過激勵(lì)舉措明確強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績效管理價(jià)值觀。
5、強(qiáng)化管理團(tuán)隊(duì)能力檔案建設(shè)
最近幾年，大型國企越來越關(guān)注“干部隊(duì)伍培養(yǎng)”，從建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力模型、組織能力提升路徑到干部能力檔案建設(shè)，一方面關(guān)注干部隊(duì)伍的能力缺失與短板，另一方面解決企業(yè)發(fā)展所需的中堅(jiān)力量建設(shè)問題。
研究表明，在能力檔案中，人才管理的水平可以通過多條行為化指針和關(guān)鍵任務(wù)完成情況進(jìn)行評估，績效考核結(jié)果的有效性可以作為關(guān)鍵任務(wù)完成情況的一部分。干部能力檔案關(guān)乎干部的職業(yè)發(fā)展，所以會(huì)發(fā)揮一定的督促和制約作用，提高績效管理體系的效能。
企業(yè)不需要同時(shí)采取以上所有舉措，而是選擇一個(gè)更具可執(zhí)行性的路徑方向，進(jìn)行量身定做，這是“績效管理”信息化建設(shè)的前提，也是確?？冃Ч芾眢w系運(yùn)行效果的基礎(chǔ)。
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