隨著全球金融風(fēng)暴的到來，金融保險(xiǎn)業(yè)的兼并和收購案例在全球范圍內(nèi)越來越多，遠(yuǎn)的如美國花旗銀行收購中國廣發(fā)銀行，近期發(fā)生的并購案例有中國平安收購歐洲富通集團(tuán)、招商銀行收購永隆銀行等，并購是金融企業(yè)低成本快速擴(kuò)張的一種重要途徑。并購行為發(fā)生后，一方面給并購的金融企業(yè)帶來資產(chǎn)的快速增長;另一方面也給并購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是被并購企業(yè)的證劵分析師、風(fēng)險(xiǎn)控制、資本運(yùn)營等核心人員。并購行為給他們的未來帶來較大的不確定性，甚至?xí)惺艹林氐男睦碡?fù)擔(dān)，增加了其流動(dòng)的機(jī)率。因此，如何穩(wěn)定和留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才，消除其心理壓力，成為并購企業(yè)整合的首要問題，甚至決定著企業(yè)并購結(jié)果的成敗。

　　一、企業(yè)并購中，識(shí)別和保留關(guān)鍵人才的誤區(qū)

　　近年來，中國金融企業(yè)的并購案例也越來越多，并購的地域范圍不再僅限于國內(nèi)，全球范圍的并購案例也會(huì)快速增長。但研究表明，金融企業(yè)并購成功的案例并不多，甚至很多企業(yè)投資回報(bào)率遠(yuǎn)低于并購發(fā)生前的水平，不得不宣告并購的失敗。如中國平安收購歐洲富通集團(tuán)后浮虧157億元，不得不公告終止其對(duì)富通集團(tuán)旗下資產(chǎn)管理公司50%股權(quán)的投資。導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的原因很多，其中，無法保留關(guān)鍵人才是其中重要的原因之一。無法留住關(guān)鍵人才的原因主要在于人才挽留策略不明確、人才挽留計(jì)劃不周密、人才挽留方法單一等，以致并購后無法留住關(guān)鍵人才，從而最終導(dǎo)致了企業(yè)并購活動(dòng)的失敗。

　　1、并購中的關(guān)鍵人才挽留策略不明確

　　在金融企業(yè)的并購中，很多企業(yè)會(huì)在第一時(shí)間向被并購企業(yè)派駐財(cái)務(wù)、法律、證劵分析和資產(chǎn)整合小組，主要目的在于把被并購企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場等整合過來;而很少有企業(yè)會(huì)去考慮企業(yè)并購中的人力資源整合，尤其是被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的去留沒有明確的定案，這樣造成了關(guān)鍵人才挽留策略不明確，執(zhí)行人員根據(jù)自己對(duì)被并購人員的主觀評(píng)價(jià)來決定其去留。事實(shí)上，金融企業(yè)并購行為能否真正成功，在很大程度上取決于能否有效地挽留被并購企業(yè)的經(jīng)營分析、資本運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)控制、證劵分析師等關(guān)鍵人才。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　據(jù)某外資咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查，在過往的金融企業(yè)并購案例中，有80%以上的人員會(huì)在企業(yè)并購后選擇離開，而留在被并購企業(yè)繼續(xù)工作的員工也將會(huì)深受影響，有種身在曹營心在漢的感覺，對(duì)于本職工作也不再盡忠盡職。這樣的話，并購方不得不花費(fèi)大量時(shí)間和人力成本去尋找新的替代者。事實(shí)上，金融企業(yè)并購的主要目的是為了獲得被并購公司的證劵分析師、風(fēng)險(xiǎn)控制、資本運(yùn)營等方面的優(yōu)秀人才，通過留住被并購企業(yè)的優(yōu)質(zhì)人力資源帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營效率的提升，增強(qiáng)并購企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。因此，采取有效的關(guān)鍵人才挽留策略，留住關(guān)鍵人才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素之一。

　　2、人力資源部門介入時(shí)間過晚，人才挽留計(jì)劃不周密信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　在金融企業(yè)并購實(shí)踐中，并購企業(yè)往往會(huì)花費(fèi)較大的精力于并購談判，傾注精力于并購價(jià)格的討價(jià)還價(jià)，而不會(huì)關(guān)注并購過程中的關(guān)鍵人才的識(shí)別和挽留問題。較為普遍的并購模式是，在企業(yè)的并購談判完成后，企業(yè)的并購整合程序才開始，這種模式造成了人力資源部門介入時(shí)間過晚，更使人力資源部門對(duì)企業(yè)并購目的不了解，無法提供縝密的關(guān)鍵人才挽留計(jì)劃，無法對(duì)被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才進(jìn)行有效識(shí)別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，造成金融類人才的流失，企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性受到影響，甚至使人力資源整合工作偏離整個(gè)公司的并購策略。

　　3、關(guān)鍵人才挽留方法簡單、粗暴，未從企業(yè)文化的角度出發(fā)

　　很多金融企業(yè)在并購過程中，主要考慮資產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的整合，運(yùn)用財(cái)務(wù)手段去解決整合問題，整合手段單一，人力資源整合方法更是簡單、粗暴，僅僅將兩個(gè)企業(yè)的員工合并處理，造成了員工矛盾重重，甚至無法開展正常的業(yè)務(wù)。企業(yè)并購需要綜合考慮財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、市場、人力資源等因素，這些因素體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實(shí)力。因此，要從戰(zhàn)略的角度去思考和解決，尤其是利用企業(yè)文化，從兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營理念、價(jià)值觀、行為規(guī)范等企業(yè)文化出發(fā)，解決并購后的企業(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突問題。企業(yè)并購中企業(yè)文化的不兼容跟財(cái)務(wù)、生產(chǎn)或市場的不協(xié)同一樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗，管理大師德魯克先生指出，多元化企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)成功并購，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”，而整合后管理風(fēng)格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。

　　企業(yè)文化對(duì)企業(yè)并購中的關(guān)鍵人才的挽留至關(guān)重要，但在企業(yè)并購實(shí)踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等刺激手段，忽略了企業(yè)文化的作用，挽留手段尚顯單一，而且事倍功半。

　　4、缺乏系統(tǒng)的人員評(píng)價(jià)機(jī)制，關(guān)鍵人員無法識(shí)別和留不住

　　金融企業(yè)的并購事實(shí)上就是核心人才的吸納過程，部分金融企業(yè)逐漸意識(shí)到并購中留住關(guān)鍵人才的重要性，但目前普遍缺乏系統(tǒng)的關(guān)鍵人才評(píng)估機(jī)制。對(duì)于被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的評(píng)估，更多來自于并購或被并購公司的高層主管的主觀評(píng)估，甚至來自并購整合小組在接觸中的印象。正是基于以上人員的主觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就草率地作出人員好壞或?qū)I(yè)與否的評(píng)價(jià)，并根據(jù)這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，制訂出簡單、粗暴和有失偏頗的人員挽留措施，易造成關(guān)鍵人員的流失。

　　實(shí)踐證明，無論是聽取并購方、外部咨詢機(jī)構(gòu)或者被并購方的意見，還是三方意見中的任何一方來評(píng)估被并購公司的人員，人力資源整合小組都不會(huì)得到精確的人員整合意見。因此，在對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估時(shí)，不僅要綜合三方面的意見，而且要從內(nèi)部人員的上下級(jí)、業(yè)績考核、技能評(píng)估等方面著手，才能獲取較為完整和客觀的員工評(píng)價(jià)信息，并且以此為基礎(chǔ)，建立薪酬激勵(lì)制度，明確職業(yè)發(fā)展方向等通暢的人才挽留計(jì)劃，才能保持有效留用人才的積極性和敬業(yè)精神，留住企業(yè)的核心人員。

　　二、企業(yè)并購中的人才挽留措施

　　人力資源是企業(yè)經(jīng)營過程中最活躍的因素，并購后的關(guān)鍵人才挽留的成敗決定著并購的成功與否，對(duì)并購后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性作用。金融企業(yè)中起決定性的人才主要是風(fēng)險(xiǎn)管理、營銷類等人才，如招商銀行的信用卡人員，平安保險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員和精算人員。關(guān)鍵人才的流失就意味著企業(yè)的震蕩和盈利能力的下降，因此，在金融企業(yè)并購中的人力資源整合應(yīng)始終遵循穩(wěn)定壓倒一切、坦誠溝通、積極性優(yōu)先、留住關(guān)鍵人才及整合方式的多樣性等原則。人力資源整合涉及個(gè)體和群體內(nèi)在的心理、激勵(lì)、人際關(guān)系、價(jià)值觀和行為方式等很多無形因素，整合難度比較大。因此，在金融企業(yè)并購前，應(yīng)制訂詳盡、系統(tǒng)的人力資源整合策略;在企業(yè)并購整合過程中，采取切實(shí)的人才挽留措施，全力留住風(fēng)險(xiǎn)管理、信貸、資本運(yùn)作等優(yōu)秀金融人才，并用好被并購方企業(yè)主管人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購整合效益，還要了解員工需求，明確溝通目標(biāo)，加強(qiáng)有效溝通;在整合完成后，妥善安置一般員工，盡快落實(shí)員工崗位分工，減少員工疑慮和恐慌情緒，緩解員工壓力，完善員工激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮人才效能。
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