近幾十年里，中國民營企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡。而與之不相匹配的是民營企業(yè)高端人才的缺乏，由此形成了民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。許多民營企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但ge、寶潔、ibm、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉型期之外，引入人才僅僅是一種補充性手段，而非主力軍。民營企業(yè)內部人才培養(yǎng)機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養(yǎng)的核心所在。
所謂民營企業(yè)人才梯隊建設，就是當現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)現(xiàn)有人才的接班人。通過建立和完善企業(yè)人才培養(yǎng)機制，制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘，培養(yǎng)后備人才隊伍，建立企業(yè)的人才梯隊，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人力資源支持，避免人才斷層。
重視人才梯隊建設的公司成為基業(yè)長青企業(yè)的可能性更大，那些持續(xù)發(fā)展的民營企業(yè)，均在梯隊建設方面不遺余力，投入了巨大的人力、精力和財力。
民業(yè)高管的重視和參與
在全球經濟衰退時期，民營企業(yè)高管就更加要重視核心人才梯隊的建設，如果管理者忽略人才梯隊建設，民營企業(yè)將會出現(xiàn)青黃不接的“人才荒”，愈加導致企業(yè)危機。因此，越來越多的民營企業(yè)將核心人才梯隊建設視為戰(zhàn)略重點之一。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志
民營企業(yè)高管重視和參與人才梯隊建設，就是為了確保在企業(yè)內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優(yōu)秀人才接任未來的重要崗位;有效地調整公司的未來之需以及現(xiàn)有的資源;為關鍵員工制定更高的目標，把他們留住以確保重要崗位都有稱職的人可以接替;設定事業(yè)發(fā)展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才;改進公司內部程序，優(yōu)化公司的產品和服務。
在這個方面，ge的原ceo韋爾奇堪稱業(yè)界典范。韋爾奇曾說：“領導人是我們最重要的產品?！彼ㄙM了至少一半的個人時間用于培養(yǎng)領導人。韋爾奇任ceo后，每月都要到ge的領導力發(fā)展中心兩次，與ge最優(yōu)秀人才面對面地交流，給他們上課。如果沒有企業(yè)高層的發(fā)展與參與，核心人才梯隊建設的實際效果會大打折扣。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志
在各個層級培養(yǎng)和復制核心人才
人才梯隊建設只有從底層開始，并在民營企業(yè)內部各個層級開展卓有成效的務實工作，才能確保業(yè)務需求的全面和持續(xù)滿足。如ibm出臺的領導力培養(yǎng)框架，是針對全球40萬名全體員工，而不僅僅面向管理層。
人才是從基層開始成長的，只有經過多崗位、多層級的鍛煉，才可能進入中高層團隊?；鶎舆@個底盤越堅實，中高層就有了更多選擇的可能性。特別是對于那些以使用內部人才為主的中小型民營企業(yè)來說，從基層抓梯隊建設就更為必要。
對一些大型民營企業(yè)而言，校園招聘是補充生力軍的主渠道，從中產生未來的領導者。因此，他們都非常重視對大學生的質量把關。
民營企業(yè)不可能在各個層級、各類崗位的梯隊建設上平均用力，而是將主要資源集中在關鍵的戰(zhàn)略性崗位的梯隊建設上，重點培養(yǎng)和復制優(yōu)秀核心人才。如聯(lián)想集團的高管后備梯隊建設工作，確定了兩類戰(zhàn)略性關鍵崗位：一類是職能類領導崗位，把直接向ceo匯報和隔級ceo匯報的崗位定義為關鍵崗位;另一類是經營類領導崗位，包括從ceo崗位向下看三個層級。這樣一來，目標明確，人選精準，人才梯隊自然能順利供應給需求崗位。
明確民營企業(yè)需要哪種人才
民營企業(yè)進行人才梯隊建設，就要明確企業(yè)需要擁有何種素質、哪種能力的人才。
首先，我們要考慮戰(zhàn)略對人才的要求，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才;其次，結合企業(yè)戰(zhàn)略與文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類和分層分級;最后，為每個職種建立自己的任職資格標準，即明確在不同的業(yè)務領域中，企業(yè)需要具備什么能力(能力標準)、有哪些行為特征(行為標準)的人才。
當然，民營企業(yè)任職資格體系的建立是一項復雜的工作。任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃，否則就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，最終導致事倍功半。
要有配套機制和文化理念宣貫
民營企業(yè)人才梯隊建設不是孤立存在的，需要配套機制和文化環(huán)境的支撐。在配套機制中，鼓勵各級管理者培養(yǎng)人的制度非常重要。
人才后備計劃是培養(yǎng)組織發(fā)展能力的重要工作，是推動組織長期進步的系統(tǒng)保障。有意識、有計劃地培養(yǎng)后備人才，是主要負責人的重要責任。
為了推動各級管理者培養(yǎng)人才，花旗銀行制訂了一種特別監(jiān)督手段：把高級經理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數(shù)量作為衡量其經營業(yè)績的一個依據(jù)，即除了基本的經營業(yè)務指標外，花旗銀行把如何對待下屬作為考評經理人員的一個重要標準。
僅有制度是不夠的，民營企業(yè)還需要把投資于人的理念進行宣貫，確保各級管理者從內心里認同人才梯隊建設的戰(zhàn)略價值。
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