本文以l公司為例，對該企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀進行背景分析及系統(tǒng)診斷，并結(jié)合業(yè)務(wù)板塊多元化建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)性質(zhì)的特點，對基于組織結(jié)構(gòu)的系數(shù)化薪酬體系創(chuàng)新進行介紹。

　　一、案例背景

　　l公司根據(jù)市場形勢，目前正在從單一從事預(yù)應(yīng)力技術(shù)研究、產(chǎn)品加工及工程設(shè)計與施工的專業(yè)機構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展成為引領(lǐng)預(yù)應(yīng)力、鋼結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)加固與改造等專項領(lǐng)域高端技術(shù)與工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)、新能源研發(fā)應(yīng)用的科技密集型多元業(yè)務(wù)板塊相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)一體化企業(yè)。

　　目前l(fā)公司業(yè)務(wù)分屬北京、西安、吉林等地，且在轉(zhuǎn)型發(fā)展期，人員規(guī)模迅速擴大，體現(xiàn)出分布地域廣、專業(yè)范圍寬、業(yè)務(wù)領(lǐng)域多等特點，其人力資源管理的對象包括各種層次的管理、技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)人員，其工作崗位差異大、員工個體條件差異大，這為構(gòu)建有效的薪酬體系帶來了巨大挑戰(zhàn)。

　　l公司在2009年開始轉(zhuǎn)型發(fā)展后，面對企業(yè)人員和業(yè)務(wù)日益復(fù)雜的實際，開始探索科學(xué)有效的薪酬體系，但仍存在以下問題：一是缺乏標準性，薪酬等級、標準設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù);二是缺乏制度性，存在薪酬因人而定的現(xiàn)象;三是缺乏前瞻性，對企業(yè)骨干激勵不足;四是缺乏差異性，難以體現(xiàn)多元化業(yè)務(wù)下人員薪酬的不同。如何通過創(chuàng)新薪酬體系滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，成為公司人力資源管理必須要解決的管理課題。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　二、系數(shù)化薪酬體系設(shè)計原則

　　1.應(yīng)具有市場競爭力。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。所以企業(yè)在制訂薪酬標準時必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　2.應(yīng)體現(xiàn)公平性。從心理因素來講， 員工對薪酬差別的關(guān)心程度不亞于自身的薪酬水平。但是由于員工個人能力、工作職務(wù)等因素的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別， 如何保持差別又體現(xiàn)公平性，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，往往不能較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對價值，因此企業(yè)薪酬設(shè)計時不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。

　　3.應(yīng)與績效掛鉤。不同企業(yè)采用何種薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面， 這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。

　　三、系數(shù)化薪酬體系設(shè)計步驟

　　1.工作分析。工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進行工作分析必須以企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標準。

　　2.職位評價。職位評價是一套職位價值測量工具。它是在職位分析的基礎(chǔ)上， 對職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、工作環(huán)境等)進行評價，以確定職位相對價值的過程。它有兩個目的： 一是比較各個崗位相對價值的大小，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調(diào)整建立統(tǒng)一的職位標準，消除公司不同業(yè)務(wù)板塊間由于職位名稱不同或名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位差異，使不同職位之間具有可比性， 為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。

　　3.薪酬調(diào)查和薪酬定位。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。公司在確定工資水平時， 需要參考市場的工資水平，調(diào)查的對象是與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)。在此基礎(chǔ)上還要考慮其他一些因素， 國家的宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況， 都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在企業(yè)內(nèi)部，盈利能力、支付能力以及人員的素質(zhì)是決定薪酬定位的主要因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、企業(yè)的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。薪酬體系的設(shè)計就必須綜合考慮以上因素， 并結(jié)合原有的薪酬體系，確定企業(yè)合理可行的薪酬水平。

　　四、系數(shù)化薪酬體系設(shè)計方案

　　l公司構(gòu)建的系數(shù)化薪酬體系設(shè)計方案在遵循外部公平、內(nèi)部公平和自我公平的基礎(chǔ)上，使薪酬能夠反映員工個人、工作地域、崗位性質(zhì)的差異性，反映業(yè)務(wù)多元化組織中一體化操作的統(tǒng)一性。

　　1.薪酬結(jié)構(gòu)。員工薪酬=月度工資(基本工資+崗位工資+激勵工資+年功工資)+績效工資±績效考核獎懲金額。

　　2.基本工資。按照本年度企業(yè)所在地最低工資標準執(zhí)行。

　　3.崗位工資。崗位工資是建立在崗位評估的基礎(chǔ)上，從員工的崗位價值和技能因素體現(xiàn)員工價值的工資等級制度。遵循以責(zé)定崗、人隨崗走、以崗定薪、崗變薪變的原則。根據(jù)崗位設(shè)置，公司員工共分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、副總工程師、部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、主管、職員、實習(xí)試用期員工共十級。根據(jù)個人學(xué)歷職稱等其他因素，自部門經(jīng)理及以下每級分為a、b、c、d、e五等。根據(jù)員工個人情況取較高等級執(zhí)行。a等為教授級高級工程師職稱或博士學(xué)歷;b等為高級工程師職稱或碩士學(xué)歷;c等為工程師職稱或本科學(xué)歷;d等為助理工程師職稱或大專學(xué)歷;e等為技術(shù)員職稱或中專及以下學(xué)歷。根據(jù)企業(yè)部門分類和崗位性質(zhì)，分為后勤保障崗、管理崗、生產(chǎn)崗、科研崗、經(jīng)營銷售崗。同級別崗位工資按崗位性質(zhì)進行區(qū)分。因企業(yè)業(yè)務(wù)分屬不同地區(qū)，地區(qū)間市場薪酬水平、消費水平等均存在差異，為此設(shè)置地域系數(shù)，調(diào)整基數(shù)為崗位工資。

　　4.激勵工資。由員工上一年度綜合表現(xiàn)及績效考核成績確定。按照績效考核成績，前30%員工為a類，激勵系數(shù)為1;中間60%員工為b類，激勵系數(shù)為0.7;后10%員工為c類，激勵系數(shù)為0.5.計算方法：激勵工資=激勵系數(shù)×崗位工資。

　　5.年功工資。為鼓勵員工在企業(yè)長期發(fā)展，對員工的工作經(jīng)歷和勞動貢獻的積累給予認可，企業(yè)設(shè)置年功工資。在企業(yè)累計工作時間，不滿一年按1年計，依此類推;每年增加年功系數(shù)0.1.計算方法：年功工資=年功系數(shù)×崗位工資。

　　6.駐外津貼。為體現(xiàn)對長期駐外員工除正常工作外其他付出的認可，企業(yè)根據(jù)工作地域、工作條件、崗位性質(zhì)、駐外時間確定駐外津貼。
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