時至今日仍有不少企業(yè)老板對戰(zhàn)略績效管理的認識存在很大誤區(qū)，甚至認為，采用績效考核就是急功近利，利誘員工而不是人性化管理。雖然創(chuàng)業(yè)十多年了，但某些老板還存在著個人英雄主義的傾向，他們不關(guān)注員工的主動性和滿意度，相信靠自己個人的能力就能把企業(yè)做好。
當企業(yè)發(fā)展到一定程度時，老板就算有三頭六臂也忙不過來，需要依靠管理的規(guī)范化和團隊每一個成員的積極參與才能做好。此外，小企業(yè)缺方法，大企業(yè)缺系統(tǒng)。做企業(yè)首先要考慮我是誰?要知道你有什么資源、什么優(yōu)勢、什么不足。
有效的績效管理能讓戰(zhàn)略目標很好地實現(xiàn)，那么，如何通過績效管理讓戰(zhàn)略目標落地?筆者認為關(guān)鍵在于企業(yè)如何自上而下傳遞戰(zhàn)略目標，然后自下而上分解績效指標并達成一致，一般有三步。
第一步，明確戰(zhàn)略，統(tǒng)一思想。中小企業(yè)很重要的戰(zhàn)略是聚焦，創(chuàng)新在海外的銷售模式，把當?shù)氐馁Y源和服務(wù)結(jié)合起來。提升海外團隊的作戰(zhàn)能力，加大產(chǎn)品規(guī)劃的研發(fā)，提供更有競爭力的產(chǎn)品和解決方案。然后堅持利潤導向，不能簡單的考核銷售人員的收入多少，銷售人員是低價傾銷，然后他還拿提成，這樣不賺利還賠錢。不是這樣，你貢獻多咱們的提成就高。還有是基礎(chǔ)要夯實。
第二步，調(diào)整結(jié)構(gòu)和薪酬目標。通過精減結(jié)構(gòu)，強調(diào)職能的指揮效率。原來干多干少一個樣，現(xiàn)在不一樣，每一個部門的經(jīng)理都做了這樣的說明，讓他明確干得好多少錢、干得不好多少錢。這個目標既有公司的目標，也有部門的指標，并且不同崗位是不一樣的，還有30%是機動的，留了一些主觀性的評價，部門的指標更多要結(jié)合部門的工作來做。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志
第三步，變策略做計劃。要談性能指標，要向終端客戶轉(zhuǎn)變。從產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)向方案營銷。只有把這些舉措轉(zhuǎn)化為行動，目標才有可操作性。在戰(zhàn)略績效管理中，目標割裂是其中比較常見的誤區(qū)，從目標制定到目標分解，缺少戰(zhàn)略指引。績效管理本來是戰(zhàn)略實施的工具，很多企業(yè)把它看作是人力資源部的工作，由人力資源總監(jiān)或經(jīng)理來負責全公司的績效管理，這使得人力資源部很尷尬。
一方面他們對戰(zhàn)略的理解不夠，權(quán)限不足，做分解時得不到業(yè)務(wù)部門的理解，容易導致績效管理效果不好，另一方面，如果溝通不到位，往往出現(xiàn)人力資源部越俎代庖，代替業(yè)務(wù)部門負責人考核，以至于業(yè)務(wù)部門對考核指標和考核結(jié)果都不買帳。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志
大家要分析你在哪里，行業(yè)增長情況怎么樣、競爭態(tài)勢如何、相比去年怎么樣。除了目標之外，還有一點是我們憑什么達到這個目標?；趹?zhàn)略的績效管理是一個復(fù)雜、細致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關(guān)系。
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