關鍵績效指標(kpi)于1999 年被正式引入我國，隨后成為企業(yè)績效考評中運用最廣泛的工具。kpi 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體可操作的工作目標的工具，是基于經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)性的考評體系。kpi 依據(jù)20/80定律設計，用20%的定量化或行為化的要求完成至少80%的績效產(chǎn)出。

　　青島君成管理咨詢基于kpi的企業(yè)績效考評體系設計的具體流程是：

　　一、做好設計和應用kpi的基礎準備工作

　　1.確立明確的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃

　　設計合理有效的kpi體系需要以清晰的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎。企業(yè)的企業(yè)級kpi、部門及崗位kpi都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的分解。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　2.通過各種方式取得各層級人員對考評系統(tǒng)的支持和理解

　　設計和推廣kpi需要高層管理者的支持，績效考評系統(tǒng)的設計者應采用簡要概括的方式，通過正式渠道，向高層領導闡述kpi考評系統(tǒng)的優(yōu)勢以及實施中可能遇到的障礙和問題，以獲得企業(yè)高層領導的全面支持和幫助，同時希望他們能身體力行地遵守和執(zhí)行績效考評的各種制度和程序;企業(yè)人力資源部還應通過各種各樣的方法，使基層員工意識到推行kpi的重要性和必要性，特別是對其今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用;此外，企業(yè)還應通過績效培訓與開發(fā)，端正中層主管的認識，使每個中層主管都成為積極、有效的考評者。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　3.改進組織結(jié)構，規(guī)范業(yè)務流程，提高企業(yè)的信息化管理水平

　　設計kpi必須在戰(zhàn)略目標與組織結(jié)構之間找到平衡點。如果組織結(jié)構設計不合理，很難將戰(zhàn)略目標分解落實到崗位并形成kpi.企業(yè)應圍繞客戶(外部客戶和內(nèi)部客戶)需求進行設計，建立首尾相接、完整連貫的整合性業(yè)務流程，并建立基于流程導向的組織結(jié)構。戰(zhàn)略目標分解到流程，進一步轉(zhuǎn)化為部門目標和崗位目標。

　　kpi的設計和應用需要及時高效的信息溝通，所以企業(yè)應提高自身的信息化管理水平。完善的信息系統(tǒng)不僅可以保證信息的完整和準確，還能提高企業(yè)績效溝通、績效反饋、信息查詢和信息處理的效率，充分發(fā)揮企業(yè)中信息的協(xié)同價值。

　　二、構建企業(yè)級kpi

　　在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度目標的基礎上，企業(yè)首先通過繪制戰(zhàn)略地圖，找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素，接著運用魚骨分析法和頭腦風暴法或平衡計分卡(bsc)等工具對這些因素進行分析，分解出企業(yè)要采取的戰(zhàn)略舉措(為了實現(xiàn)目標必需采取哪些行動?)找出企業(yè)的業(yè)務重點，得出企業(yè)的關鍵成功因素。然后，再利用 qqtc 模型，遵循戰(zhàn)略導向、可操作性、差異性、精煉性、可控性和smart(具體、可度量、可實現(xiàn)、相關并基于時間)等原則，從質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本四個維度將關鍵成功因素轉(zhuǎn)化為企業(yè)級kpi指標。

　　所謂qqtc模型是：q(quantity 數(shù)量)：即在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、項數(shù)、人數(shù)、額度等表示;q(quality 質(zhì)量)：即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，通常采用比率、評估結(jié)果、滿意度、及時性、達成率、準確性、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示;t(time 時間)：即在規(guī)定條件下完成工作的時間，一般通常采用批準時間、完成時間、開始時間、結(jié)束時間、最早/最遲開始時間、最早/最遲結(jié)束時間等表示;c(cost 成本)：即在規(guī)定條件下完成工作所耗費的成本，一般采用費用額、預算控制等表示。

　　因為企業(yè)還要考慮到對某些kpi進行考評的經(jīng)濟性與可行性，企業(yè)在應用 qqtc 模型確定kpi時，并不要求所有的關鍵成功因素都要按照這四個維度進行轉(zhuǎn)化。

　　經(jīng)過歸納和分解出來的kpi會有很多，因此，企業(yè)可以使用bsc (bsc可以保證kpi的系統(tǒng)性、全面性和平衡性，確保kpi能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn))從客戶、財務、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等四個維度對kpi進行歸類，這樣就形成了企業(yè)級kpi指標庫。

　　因為戰(zhàn)略目標是相對長期的，而組織外部經(jīng)營與管理環(huán)境在不斷的變化，在進入規(guī)劃期某個實際年度時企業(yè)的經(jīng)營目標一定會有所偏重，所以企業(yè)應運用指標提煉技術從企業(yè)級kpi指標庫中設計和創(chuàng)建出各年度企業(yè)級kpi體系。bsc理論的先驅(qū)和實踐倡導者卡普蘭和諾頓建議kpi的個數(shù)最好不要超過20個，一般控制在5——12個，過多則企業(yè)的精力會被大范圍分散。確定年度kpi后，企業(yè)應根據(jù)年度戰(zhàn)略構想，采用專家法或頭腦風暴法對kpi進行賦值。

　　三、確定部門和崗位kpi

　　績效指標體系設計的側(cè)重點在于部門績效指標和崗位績效指標體系的設計。運用kpi法設計部門和崗位績效考評指標需要經(jīng)過4個步驟。

　　第一步：列出部門和崗位的工作產(chǎn)出由于kpi要體現(xiàn)績效對組織目標的增值，是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產(chǎn)出設定的，因此要想設定部門和崗位kpi首先要確定各部門、崗位的工作產(chǎn)出。確定工作產(chǎn)出的基本原則主要有：(1)結(jié)果優(yōu)先原則：一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，就采用過程中的關鍵行為。(2)增值產(chǎn)出原則：工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標相一致，在企業(yè)的價值鏈上能夠?qū)ζ髽I(yè)年度kpi及業(yè)務重點產(chǎn)生直接或間接的增值。(3)客戶導向原則：在確定部門和崗位工作產(chǎn)出時，要考慮誰是他們的內(nèi)外部客戶，明確他們的要求和期望。

　　企業(yè)可以利用客戶關系圖來確定部門及崗位的工作產(chǎn)出?？蛻絷P系圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個部門或崗位對部門內(nèi)外、企業(yè)內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在客戶關系圖中，我們可以看到一個部門或崗位為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，將部門或崗位的績效與企業(yè)內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每個員工的客戶服務意識。通過客戶關系圖我們能更加清晰地看到員工對企業(yè)的貢獻以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種直觀的方式能使企業(yè)更全面地了解部門和崗位的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏?？蛻絷P系圖示例如圖2.在列出各個部門和崗位的工作產(chǎn)出后，必須為各項工作產(chǎn)出設置相應的權重，在設置權重時主要考慮各指標所代表的工作內(nèi)容對整個部門目標實現(xiàn)的貢獻程度，再考慮在各指標間進行平衡，這樣既能避免主次不分，又能避免過分突出某一項工作而顧此失彼。企業(yè)在確定部門工作產(chǎn)出權重時，可以采用經(jīng)驗判斷法，經(jīng)由分管部門領導、部門主管及人力資源部討論確定。崗位工作產(chǎn)出權重可以由部門和人力資源管理部門參與討論決定。