供應(yīng)鏈管理是二十一世紀企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效手段，但在實踐過程中也碰到許多問題。如戰(zhàn)略伙伴關(guān)系如何形成、供應(yīng)鏈企業(yè)計劃如何協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程如何構(gòu)建、供應(yīng)鏈如何運行等問題，歸根到底都涉及到企業(yè)文化問題。要順利形成供應(yīng)鏈，高效運行供應(yīng)鏈，必須解決節(jié)點企業(yè)文化沖突的問題。本文將對文化沖突問題作初步研究，在分析了文化沖突的形成過程的基礎(chǔ)上，提出了供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)文化沖突的管理過程。

　　一、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)文化沖突的形成過程

　　對于供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)文化沖突是如何形成和發(fā)展的，我們運用美國著名管理學(xué)者斯蒂芬·羅賓斯提出的沖突形成的五階段模型來進行分析如下：

　　1.沖突產(chǎn)生的第一階段是存在可能產(chǎn)生文化沖突的條件，即文化差異的來源：國家民族文化、社會文化、地區(qū)文化、個人價值觀、企業(yè)經(jīng)營和管理行為等。

　　2.沖突產(chǎn)生的第二階段是階段一中造成文化沖突的各種潛在因素被雙方認識到，并對個人的情緒和情感發(fā)生影響。此時，雙方都有了情感上的投入，都體驗到焦慮、緊張、挫折或敵對，這時才意味著雙方真正產(chǎn)生了沖突。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　3.在沖突產(chǎn)生的第三階段，沖突被雙方認知后，人們就會產(chǎn)生對付文化沖突的行為意向(行為意向并不等于行為)。根據(jù)兩個維度，即合作程度(一方愿意滿足對方愿望的程度)和肯定程度(一方愿意滿足自己愿望的程度)，有五種處理沖突的行為意向，即競爭、協(xié)作、回避、遷就和折衷。

　　4.在階段四，雙方對于文化沖突會表現(xiàn)出某些行為。如輕度的意見分歧或誤解，公開的質(zhì)問或懷疑，武斷的言語攻擊、威脅和最后通牒，挑釁性的身體攻擊，摧毀對方的公開努力等等。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　5.在階段五，顯示的是沖突雙方行為導(dǎo)致的最后結(jié)果。這些結(jié)果可能是功能正常的，即沖突提高了群體的工作績效;也可能是功能失調(diào)的，即降低了群體的工作績效。

　　羅賓斯的沖突五階段模型告訴我們，文化沖突的產(chǎn)生首先源于客觀存在的企業(yè)文化差異，當(dāng)客觀存在企業(yè)文化差異時，企業(yè)文化沖突的產(chǎn)生就成為可能;而且企業(yè)文化差異越大，產(chǎn)生企業(yè)文化沖突的可能性越大。但是，在現(xiàn)實中，企業(yè)文化差異是否產(chǎn)生企業(yè)文化沖突完全取決于人們對企業(yè)文化差異的認知程度及其情緒情感反應(yīng)。只有當(dāng)人們認知到企業(yè)文化差異的存在，且感覺到的這種差異沖擊了人們原有的價值觀體系和行為模式，導(dǎo)致認知失衡并伴隨著一定強度的不良情緒和情感反應(yīng)時，企業(yè)文化差異才會真正導(dǎo)致企業(yè)文化沖突。

　　二、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)文化差異與文化沖突的關(guān)系

　　從圖1可以看出，供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)之間必然存在企業(yè)文化差異，這種差異是客觀存在的。當(dāng)企業(yè)文化差異一旦被人們認知，必然伴隨著一定的情緒和情感活動。在這個過程中，人們產(chǎn)生認知失衡感和伴隨不良的情緒情感反應(yīng)，這種認知失衡和不良情緒就需要通過某種途徑進行釋放，這必然會導(dǎo)致企業(yè)文化沖突。因此，文化差異并不是引起文化沖突的唯一驅(qū)動力，組織成員的感情活動和情感反應(yīng)也是引起文化沖突的重要因素。

　　三、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)文化沖突的管理過程

　　合理有效的管理過程不僅可以識別節(jié)點企業(yè)的文化差異，還可以把文化沖突限制在一定的強度范圍內(nèi)。控制策略的合理與否會產(chǎn)生不同的結(jié)果。

　　(一)建立信任

　　供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的信任的建立不是一蹴而就的，需要科學(xué)的方法和策略，以及時間和耐心。信任的建立過程可以分為以下三種信任模型的建立。

　　1.建立防范型信任。一方面要明確雙方合作的價值及利益分配，增強合作雙方的信心和意愿;另一方面通過制定完善的契約和運作機制來確保以后信任關(guān)系的發(fā)展，加大對失信行為的懲罰力度和控制。建立過程包括以下幾個方面的內(nèi)容：(1)評估合作關(guān)系的價值;(2)確定相關(guān)企業(yè)的運營角色和決策權(quán)力;(3)簽署有效的合同;(4)設(shè)計解決沖突的有效機制。

　　2.建立學(xué)習(xí)型信任。面臨供應(yīng)鏈外界環(huán)境的巨大不確定性，防范型信任顯然不能維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系的長久發(fā)展。因此，必須建立學(xué)習(xí)型信任。組織學(xué)習(xí)是組織成員之間互動的過程，是通過共享信息、知識等形成的，并且建立在過去的知識經(jīng)驗的基礎(chǔ)上(雷·斯泰特，1989)。我們可以通過以下途徑和方法來建立學(xué)習(xí)型信任：(1)建立和完善信息共享機制;(2)建立公平機制，包括：分配公平和程序公平等;(3)應(yīng)用團隊管理理論，加強供應(yīng)鏈中持續(xù)的團隊學(xué)習(xí)。

　　3.建立特征型信任。特征型信任是供應(yīng)鏈企業(yè)間信任發(fā)展的最高階段。它主要來源于共同的戰(zhàn)略和價值觀。我們可以通過戰(zhàn)略匹配和文化融合來建立這種信任：(1)戰(zhàn)略匹配。要想在供應(yīng)鏈企業(yè)間形成共同的目標，必須實現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相匹配。戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有共同的目標。chopra&meindl(2003)認為，獲取戰(zhàn)略匹配的三個基本環(huán)節(jié)：理解客戶、理解供應(yīng)鏈、獲取戰(zhàn)略匹配。(2)文化融合。實際上就是讓具有不同文化背景的企業(yè)之間、管理者之間相互理解、相互尊重對方的文化，并創(chuàng)造出各種文化相容度很高的合作。成功的文化融合有兩種模式，供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的具體情況而定：第一種是a+b=a模式——文化同化;第二種是a+b=c模式——文化創(chuàng)新。

　　(二)識別企業(yè)文化差異

　　識別供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)文化差異可以根據(jù)企業(yè)文化差異的分析框架進行，即從國家民族文化、社會文化、地域文化的差異、企業(yè)個性(價值觀和經(jīng)營管理模式)差異、所有制性質(zhì)差異、企業(yè)家個性差異等四個方面來分析供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)文化的差異，對供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)文化進行系統(tǒng)比較。

　　(三)控制企業(yè)文化沖突

　　企業(yè)文化沖突對于建立企業(yè)文化多樣性是必要的，但必須控制在合理范圍之內(nèi)，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)可以通過相互尊重和進行有效的溝通來控制企業(yè)文化沖突水平。

　　1.尊重策略。尊重就是具有不同形態(tài)的企業(yè)文化的組織成員之間互相尊重對方的企業(yè)文化。在供應(yīng)鏈中，由于各個企業(yè)可能來自不同的國家或地區(qū)，他們都有自己獨特的國家文化和企業(yè)文化，每個企業(yè)及其組織成員都會希望自己的國家文化和企業(yè)文化受到其它伙伴及其組織成員的尊重。相互尊重既是供應(yīng)鏈合作的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)避免過度的文化沖突的基礎(chǔ)。具體的方法有：(1)從供應(yīng)鏈整體的視角考慮問題，樹立合作意識，要有開放的、靈活的思維方式;(2)善于發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)文化的合理性。任何一個企業(yè)的文化都有其合理性，認識伙伴企業(yè)的文化合理性是尊重對方企業(yè)機器企業(yè)文化的前提。(3)換位思考，克服“自我中心主義”。
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