案例：
a企業(yè)是一家制造型的企業(yè)，成立7年多的時間，在最近幾年公司開始發(fā)展迅速，目前公司已經(jīng)發(fā)展到100多人，大部分中層是從公司內(nèi)部提拔起來的。管理能力相對較弱，過去還能適應(yīng)公司的發(fā)展，但是隨著公司的快速發(fā)展，中層管理干部的能力不足，已經(jīng)明顯的顯示出來了。比如銷售部門的經(jīng)理把重心放在自己如何做好銷售，認(rèn)為銷售經(jīng)理就應(yīng)該是銷售冠軍，為全體銷售人員起好表率作用，而不是帶領(lǐng)團(tuán)隊如何去完成銷售任務(wù)。
研發(fā)部門經(jīng)理則更多的是提升個人的研發(fā)能力，而不是幫助部門的研發(fā)工程師們提高研發(fā)技能。
為此，該公司的老板很困惑，不知道公司的中層培訓(xùn)該如何去做?
分析：
從這個案例中，我們可以看到這樣幾個突出的問題：
人才的選拔問題，選拔都是從內(nèi)部提拔起來的，這些中層管理人員都是從哪里提拔起來的?這些中層管理人員提拔的標(biāo)準(zhǔn)是什么?是以業(yè)績?yōu)樘岚蔚臉?biāo)準(zhǔn)還是以能力為標(biāo)準(zhǔn)?
案例中，該公司把一些能力不足的人提拔到一個不該提拔的崗位，自然工作不會如期望的那樣。表面上看起來是一個軟裝培訓(xùn)的問題，實際上是一個人才選拔與培養(yǎng)的問題。要解決這家公司老板的困惑，按照以下的思路可以徹底解決老板對中層管理人員培訓(xùn)的困惑。
首先要明確中層人員的選拔途徑。即中層人員從哪里來的問題?一般有內(nèi)部和外部兩個途徑，從中小企業(yè)的角度看，內(nèi)部選拔人才更為劃算一些，一方面可以節(jié)省公司成本，調(diào)動員工的工作積極性，另一方面內(nèi)部提拔的人才對公司的情況也比較熟悉和了解，便于開展工作。
明確了從內(nèi)部選拔之后，還需要考慮中層人員可能來自于哪些崗位?這需要對一些可能發(fā)展為中層的崗位進(jìn)行比較，明確哪些崗位離發(fā)展為中層崗位更有可能一些。那么把這些崗位作為中層人員的儲備崗位。
此環(huán)節(jié)的操作注意事項：
明確中層人員的任職資格
對后備中層崗位的測評
其次對這些后備人才進(jìn)行培養(yǎng)，使其達(dá)到中層的任職要求。培養(yǎng)的方式可以采用導(dǎo)師制、輪崗、在職輔導(dǎo)，外送培訓(xùn)等等多種方式進(jìn)行。
此環(huán)節(jié)的操作注意事項：
如何調(diào)動后備人才學(xué)習(xí)的積極性
人才培養(yǎng)的效果如何把握
最后就是中層人員的選拔。當(dāng)公司出現(xiàn)中層管理職位的空缺時，及時從后備中層人員中進(jìn)行選拔，如果根據(jù)任職要求，公司內(nèi)部沒有合適的人才，為了避免把一些能力不足的人提拔到中層管理崗位上去，那么這個時候才可以考慮外部引進(jìn)人才。
此環(huán)節(jié)的操作注意事項：
是否把不達(dá)到能力要求的人提拔上去了
選拔的標(biāo)準(zhǔn)是否客觀，是否包含了業(yè)績，能力，態(tài)度等多個維度
通過以上的方法可以建立起整個公司的人才梯隊體系，緩解公司的中層管理人員能力不足的問題。
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