市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)從“勝者為王”淪為“剩者為王”，越來(lái)越多的優(yōu)秀人才流失成為困擾企業(yè)的難題。于是，人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提法便盛行了起來(lái)。友泰咨詢研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將注意力更多地集中于自己的薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及考核體系的建立上來(lái)，而且經(jīng)常一臉愁容的問(wèn)訊我們“多高的薪酬才能留住人才”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬體系如何”等等問(wèn)題。誠(chéng)然，我們大多數(shù)的咨詢項(xiàng)目也集中于人力資源方面，我們也確實(shí)看到，通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整更好的激勵(lì)了員工，通過(guò)考核體系的建立加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的公平感，但另一個(gè)隱憂也困擾著我：當(dāng)我們拼命建立能夠激勵(lì)員工更好的工作的時(shí)候，當(dāng)我們努力建立以“業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的考核體系的同時(shí)，我們正在改變著企業(yè)的文化，也是我們稱之為企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　我之所以稱企業(yè)文化為新的競(jìng)爭(zhēng)力，并不是說(shuō)它出現(xiàn)的晚，而是說(shuō)它被企業(yè)界發(fā)現(xiàn)的晚。其實(shí)它一直就存在，而且左右著企業(yè)的發(fā)展，包括困擾企業(yè)的人才問(wèn)題，在本質(zhì)上也是企業(yè)文化的問(wèn)題。為了探究這個(gè)假設(shè)，我曾建議幾個(gè)客戶做一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：由他們的人力資源部門(mén)出面組織，對(duì)于離職人員進(jìn)行訪談。具體方式是：離職人員離職至少一個(gè)人月后，約對(duì)方面談，面談形式可以選擇吃飯或喝茶，總之要?jiǎng)?chuàng)造輕松的氛圍，面談時(shí)間不少于兩個(gè)小時(shí)。為什么有這樣的要求：首先，面談要在一個(gè)月之后。離職人員離職有兩方面原因，一是日積月累的對(duì)于公司的不認(rèn)同;二是某些事件的導(dǎo)火線。如果離職人員離職后不到一個(gè)月來(lái)談離職的問(wèn)題，那么他很有可能會(huì)將離職更多的歸咎于導(dǎo)火線的事件上，從而使得人力資源部門(mén)無(wú)法得到離職人員對(duì)于公司長(zhǎng)期的不滿在那里。另外，離職人員在離職后一個(gè)月，多數(shù)都已經(jīng)找好另外的公司(其實(shí)大多數(shù)人員是先找好去處，然后才辭職)，而且已經(jīng)在那里工作了一段時(shí)間，因此更能根據(jù)其與新公司的比較來(lái)談?wù)撛瓉?lái)公司的問(wèn)題。其次，要?jiǎng)?chuàng)造輕松的環(huán)境，使離職人員能夠放棄對(duì)抗的心理，而說(shuō)出真心話。最后，面談必須持續(xù)兩個(gè)小時(shí)以上。談話開(kāi)始往往不能切入主題，因?yàn)閷?duì)抗心理始終存在。而在一個(gè)小時(shí)的談話后，對(duì)抗的心理往往容易放松下來(lái)，這當(dāng)然要求人力資源部門(mén)的談話人員注意談話的方式。因此剩余的不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，才是對(duì)方真正談?wù)撝饕獑?wèn)題的時(shí)間。

　　雖然真正這樣做的客戶很少，但是他們都很驚訝的發(fā)現(xiàn)，大部分離職人員的離職原因不是薪酬的問(wèn)題，而是對(duì)于工作氛圍的不滿，或是對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人行為方式的不認(rèn)同。比如有一個(gè)離職人員離職是因?yàn)榭偛媒?jīng)常不接他的電話，而且也不給他回電話，他感覺(jué)像是被忽略了。這樣的原因聽(tīng)起來(lái)似乎非常的可笑或是荒謬，但是它反映的卻是企業(yè)管理深層次的問(wèn)題，也是我們談?wù)摰钠髽I(yè)文化。企業(yè)文化實(shí)際上就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過(guò)程中形成的，大部分員工所擁有的行為方式和行為準(zhǔn)則，如果說(shuō)的理論化一些，就是價(jià)值觀體系。當(dāng)一個(gè)員工所持有的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀不同時(shí)，他要么改變自己，要么選擇離開(kāi)。

　　友泰咨詢認(rèn)為，大多數(shù)的企業(yè)往往徘徊于兩種企業(yè)文化之間：“社交型”和“趨利型”。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，往往同時(shí)擁有“社交型”和“趨利型”兩種文化。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者們是靠人際關(guān)系結(jié)合在一起的，他們往往能夠忍受低工資，甚至是負(fù)工資，來(lái)團(tuán)結(jié)在一起，為了他們看好的事業(yè)而努力，因而具有“社交型”企業(yè)文化特點(diǎn);同時(shí)為了企業(yè)的生存，他們做事的方式又是利益導(dǎo)向的，從而具有了“趨利型”文化特點(diǎn)。而對(duì)于成熟的大公司而言，情況就更加復(fù)雜了。而影響他們企業(yè)文化形成的因素大體有五個(gè)方面：企業(yè)所處地域、所處行業(yè)、企業(yè)的歷史發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)人影響、戰(zhàn)略(目標(biāo))要求。由于現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)重視企業(yè)文化，他們也有意識(shí)的主動(dòng)創(chuàng)建企業(yè)文化，因此后期的主動(dòng)建設(shè)或引導(dǎo)成為了文化形成的又一個(gè)因素。

　　由于我所接觸的客戶大多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)，而且他們處于創(chuàng)業(yè)期向成熟期轉(zhuǎn)變的過(guò)程。令我憂慮的是這些企業(yè)的大多數(shù)將注意力過(guò)度地放在有形的管理上，而對(duì)于無(wú)形的企業(yè)文化卻完全的忽略了。就以我們友泰咨詢持續(xù)關(guān)注的的人力資源變革咨詢?yōu)槔?。大多?shù)企業(yè)積極的改善自己的薪酬體系和考核體系，而且這種新的體系往往以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，從而無(wú)形中將企業(yè)的文化推向了“趨利型”。當(dāng)然“趨利型”企業(yè)文化并非壞事，但它并不適用于所有的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的建立更多是依靠人際關(guān)系或是朋友情誼，或者企業(yè)人員更注重彼此之間的友誼，那么這樣的企業(yè)在實(shí)行業(yè)績(jī)導(dǎo)向型的人力資源新體系時(shí)就會(huì)遭遇到非常大的困難。這也就是很多企業(yè)家不理解的：明明新的體系更加公平合理，為什么就是推行不下去。因?yàn)樗雎粤宋幕牧α俊?span style="color:#ffffff;line-height: 0; display: block; height: 0px; font-size: 0px">信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　企業(yè)要不要作業(yè)績(jī)導(dǎo)向型的改革不是這里討論的問(wèn)題，焦點(diǎn)在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在改革時(shí)是否明了自己企業(yè)的文化是何種類型的文化?這種文化是否支撐這樣的改革?如果不支撐，是否要先對(duì)文化進(jìn)行改革?同時(shí)需要知道的是，“趨利型”文化由于缺乏人際交流和感情紐帶，會(huì)使員工將關(guān)注點(diǎn)只集中于物質(zhì)回報(bào)上，一旦不能滿足其要求，或是有更高的報(bào)酬提供，他們就會(huì)毫不猶豫地選擇離開(kāi)。這就是問(wèn)什么很多企業(yè)做了薪酬調(diào)整和績(jī)效考核，反而會(huì)發(fā)現(xiàn)，流失率不是下降，而是升高了。

　　企業(yè)文化被越來(lái)越多證明已成為企業(yè)“剩者為王”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是企業(yè)能否長(zhǎng)久生存的基本支撐，決定著企業(yè)改革能否成功。他像是一只無(wú)形的手，操縱著企業(yè)的命運(yùn)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明了自己企業(yè)的文化是怎樣的，應(yīng)該培養(yǎng)怎樣的文化，這才是企業(yè)的長(zhǎng)久生存之計(jì)。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
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