姜宏，青島啤酒公司從人事管理到人力資源管理再到人才管理理念的實(shí)踐者。2002年，青島啤酒開始組建人力資源部，我有幸成為青啤的首位人力資源管理部部長(zhǎng)。

姜宏，青島啤酒公司從人事管理到人力資源管理再到人才管理理念的實(shí)踐者。在分管青啤人力資源管理工作的10年間，姜宏與同事們不斷開拓創(chuàng)新，讓人力資源管理成為公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性支撐。

人力資源管理核心是以機(jī)制激活人才資源，使全公司的人力資源在機(jī)制的作用下實(shí)現(xiàn)“合適的人干合適的事”

2002年，青島啤酒開始組建人力資源部，我有幸成為青啤的首位人力資源管理部部長(zhǎng)。

在那之前，青啤實(shí)行的是傳統(tǒng)的人事管理，就是由政工部門負(fù)責(zé)發(fā)工資、考勤、人員調(diào)配、大學(xué)生分配等。這種靠權(quán)力調(diào)配人員的模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需求。當(dāng)時(shí)，青啤已并購(gòu)了近50家企業(yè)，迫切需要人才。更重要的是，青啤正在實(shí)施從生產(chǎn)導(dǎo)向到市場(chǎng)導(dǎo)向、從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到品牌經(jīng)營(yíng)、從規(guī)模擴(kuò)張到能力提升的轉(zhuǎn)變，要實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)型與變革，最大的阻力和關(guān)鍵的推力都來(lái)自于人。要轉(zhuǎn)變員工的觀念，激發(fā)員工的激情；要儲(chǔ)備人才、培養(yǎng)人才、吸引人才；要根據(jù)目標(biāo)為人才搭平臺(tái)、建機(jī)制、造環(huán)境。這些都需要企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)向人力資源管理轉(zhuǎn)變。

要想讓人支撐企業(yè)發(fā)展，重要的是要有正確的機(jī)制，通過機(jī)制“選對(duì)人，用好人”，所以人力資源管理部一成立，就把建立機(jī)制作為首要任務(wù)。我們把握3個(gè)原則：公司戰(zhàn)略決定人力資源管理的終極目標(biāo)、公司組織結(jié)構(gòu)決定人力資源管理的流程與技術(shù)、公司文化決定人力資源管理的制度與機(jī)制。以此為指導(dǎo)思想，我們先后建立了基于能力和崗位匹配的選聘機(jī)制、基于業(yè)績(jī)和潛能的用人開發(fā)機(jī)制、基于價(jià)值和創(chuàng)造的激勵(lì)約束機(jī)制等，并通過流程讓機(jī)制固化下來(lái)，為每位員工搭建起個(gè)人發(fā)展平臺(tái)。 信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

圍繞青啤的使命“用我們的激情釀造出消費(fèi)者喜好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂”，我們提出人力資源管理的使命為“以機(jī)制激活人力資源，營(yíng)造和諧發(fā)展氛圍，為員工創(chuàng)造快樂”。

這可不是空話，都是有機(jī)制來(lái)鎖定的。我們建立了“以薪酬激勵(lì)為基礎(chǔ)、以職業(yè)發(fā)展激勵(lì)為動(dòng)力、以情感激勵(lì)為凝聚、以文化激勵(lì)為核心”的全面激勵(lì)體系，確立了“讓合適的人干合適的事”的人才觀，以此滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。 信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

怎樣才能“讓合適的人干合適的事”？我們實(shí)行內(nèi)部招聘日?；獠窟x聘職業(yè)化運(yùn)行機(jī)制。比如有位員工叫戴國(guó)順，是學(xué)熱能工程的。通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，他先后競(jìng)爭(zhēng)上了廠辦秘書、工廠生產(chǎn)部長(zhǎng)、人力資源總部副部長(zhǎng)、物流總部總監(jiān)、青啤黃石公司總經(jīng)理等職位，實(shí)現(xiàn)了從工科到文科、再到管理的全面歷練，發(fā)展成一位多面手人才?？梢哉f(shuō)競(jìng)爭(zhēng)上崗改變了他的職業(yè)路線，充分滿足了他自我實(shí)現(xiàn)的需求。目前青啤總部90%以上的人員都是通過內(nèi)部選聘上崗的。

我們把滿足員工的情感和歸屬的需求、尊重的需求作為“為員工創(chuàng)造快樂”的落腳點(diǎn)。我們制定了帶薪休假機(jī)制，逐漸形成了能有時(shí)間休假是工作做得好的標(biāo)志的休假文化；我們還制定了薪酬福利增長(zhǎng)機(jī)制，把薪酬分為基本增長(zhǎng)和復(fù)合性增長(zhǎng)，基本增長(zhǎng)作為保障性增長(zhǎng)，不與效益掛鉤，每年必須增長(zhǎng)，等等。正是這些機(jī)制的實(shí)施，使人力資源管理的一些看似難以量化的理念真正實(shí)現(xiàn)落地。

讓合適的人干上合適的事僅是第一步，更重要的是要“讓合適的人干好合適的事”，這就需要不斷提升員工的專業(yè)素養(yǎng)。

2007年，青島啤酒組織架構(gòu)發(fā)生了重大變化，公司組建了兩大中心——制造中心和營(yíng)銷中心，“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性”的新的組織體系，對(duì)員工的專業(yè)化素質(zhì)提出了更高要求。

面對(duì)這種變化，我們適時(shí)提出“讓合適的人干好合適的事”的人力資源管理新舉措，著力提升員工的專業(yè)素養(yǎng)。

從這一年開始，我們組建了青島啤酒管理學(xué)院，這是啤酒行業(yè)首家企業(yè)大學(xué)。學(xué)院建立起了從總部，營(yíng)銷、制造中心，到基層單位、班組不同層面的培訓(xùn)體系，設(shè)立了包裝、釀造、物流、動(dòng)力、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等多個(gè)專業(yè)學(xué)校。老師大都是來(lái)自青啤內(nèi)部的專業(yè)化人才，授課采用全國(guó)巡回培訓(xùn)的方式，班級(jí)規(guī)模和場(chǎng)地因地制宜，有時(shí)在車間，有時(shí)在營(yíng)銷終端，有時(shí)在工作現(xiàn)場(chǎng)，每年都能培訓(xùn)10多萬(wàn)人次。這些專業(yè)化培訓(xùn)大大提升了員工的專業(yè)素養(yǎng)。

青啤還搭建了知識(shí)管理信息平臺(tái)。我們一直致力于把歷史積淀的知識(shí)內(nèi)化為企業(yè)機(jī)制，讓每位員工成為知識(shí)的擁有者與傳播者。2005年，青啤首次提出了“組織智慧，知識(shí)經(jīng)營(yíng)”的理念，2010年青啤知識(shí)管理系統(tǒng)成為內(nèi)地惟一榮獲了香港“卓越知識(shí)管理項(xiàng)目大獎(jiǎng)”的企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)。

我們一直注重用數(shù)據(jù)說(shuō)話，注重勞動(dòng)效率研究，在傳統(tǒng)的人均產(chǎn)銷量等指標(biāo)外，創(chuàng)新研發(fā)了人力資本投資回報(bào)率、人員總量指數(shù)、薪酬指數(shù)、包裝有效工時(shí)利用率等具有鮮明青啤特色的人力資源量化指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，我們通過機(jī)制的力量，敦促各個(gè)單位以排名前十位的企業(yè)為標(biāo)桿，將學(xué)習(xí)成果納入績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分，最終把指標(biāo)的改善與績(jī)效掛鉤。這樣的機(jī)制讓青啤在全國(guó)的各個(gè)企業(yè)，圍繞幾十個(gè)效率指標(biāo)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化。

譬如，針對(duì)產(chǎn)量提升會(huì)帶來(lái)大量加班和用工需求，青啤廈門工廠開展創(chuàng)新實(shí)踐，通過關(guān)注單位工時(shí)人均產(chǎn)量，分析生產(chǎn)人員工作時(shí)間的投入產(chǎn)出效率，根據(jù)與產(chǎn)量的匹配度調(diào)整生產(chǎn)班次配置、減少不必要的非生產(chǎn)活動(dòng)時(shí)間安排等，有效提高了員工工作時(shí)間的利用效率。2009年起，廈門工廠發(fā)明的這個(gè)“包裝有效工時(shí)利用率”指標(biāo)很快在青啤60多個(gè)企業(yè)全面推廣并收到良好效果。僅今年1月到8月，青啤公司制造工廠因工時(shí)利用率提升，在同等產(chǎn)量情況下，減少員工工作時(shí)間近40萬(wàn)小時(shí)。

要為企業(yè)打造持續(xù)的人才供應(yīng)鏈。發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才，最終讓“人人是人才”的理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

近年來(lái)，青啤基于社會(huì)責(zé)任進(jìn)行了定位：在理念上，從組織價(jià)值觀向社會(huì)價(jià)值觀轉(zhuǎn)變；在責(zé)任胸懷上，從為整個(gè)價(jià)值鏈負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向?yàn)檎麄€(gè)社會(huì)負(fù)責(zé)；在能力上，從供應(yīng)鏈管理能力向系統(tǒng)管理能力轉(zhuǎn)變。

我們啟用了一個(gè)叫“九宮格”的管理工具。在這個(gè)“九宮格”矩陣中，以潛能為豎軸，分為高、中、低三檔；績(jī)效為橫軸，分為新到崗位、業(yè)績(jī)良好和業(yè)績(jī)出色三檔。通過潛能和業(yè)績(jī)的交匯，有三類員工將成為企業(yè)重點(diǎn)培育的人才：對(duì)中等潛能、業(yè)績(jī)出色的員工，將給予更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)并通過跨部門的項(xiàng)目增加其經(jīng)驗(yàn)的廣度，同時(shí)加快其對(duì)下一個(gè)更高級(jí)別崗位所需能力的發(fā)展；對(duì)高潛能、業(yè)績(jī)良好的員工，幫助他們改善業(yè)績(jī)，建立彈性目標(biāo)并鼓勵(lì)其創(chuàng)新，同時(shí)繼續(xù)為其發(fā)展大量投資；對(duì)高潛能、業(yè)績(jī)出色的員工，可以晉升到更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位，同時(shí)為其學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)。

運(yùn)用“九宮格”發(fā)現(xiàn)的人才，還要在多個(gè)層面進(jìn)行比對(duì)，最終把發(fā)現(xiàn)的各層面人才轉(zhuǎn)入青啤的“三級(jí)人才庫(kù)”。所謂“三級(jí)人才庫(kù)”，是指青啤總部人才庫(kù)、中心（區(qū)域）人才庫(kù)和基層人才庫(kù)?；鶎尤瞬排囵B(yǎng)起來(lái)后，可以去營(yíng)銷、制造兩大中心，在中心的平臺(tái)上發(fā)展；區(qū)域人才優(yōu)秀的，可以進(jìn)入總部人才庫(kù)發(fā)展。這樣就形成了源源不斷、層層遞進(jìn)的人才發(fā)現(xiàn)和培育體系，為企業(yè)的快速發(fā)展提供了大量的后備人才。

有了后備人才的人選，還要不斷培養(yǎng)和提升。我們采用了差異化的培養(yǎng)策略：對(duì)于中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才，以輪崗交流、國(guó)外最佳實(shí)踐交流、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、挑戰(zhàn)性目標(biāo)等為主，在實(shí)踐中鍛煉隊(duì)伍。

對(duì)于專業(yè)管理人才，我們以能力提升為主，重在儲(chǔ)備、培養(yǎng)、職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)，如大區(qū)、辦事處經(jīng)理訓(xùn)練營(yíng)，最佳實(shí)踐交流，青啤各專業(yè)學(xué)校深造等。每年青啤會(huì)選派幾名年輕干部到基層單位掛職鍛煉，通過掛職鍛煉，既豐富了掛職人員的工作閱歷，又為他們儲(chǔ)備了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和帶兵經(jīng)驗(yàn)，對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展起到了很好的推動(dòng)作用。

人才選出來(lái)，放在合適的崗位了，還不能放任發(fā)展，還要考核激勵(lì)。青啤的績(jī)效管理機(jī)制可以濃縮成6句話：上崗有競(jìng)爭(zhēng)、任職有評(píng)價(jià)、在位有考核、晉升靠能力、激勵(lì)看業(yè)績(jī)、淘汰憑依據(jù)。青啤推行了全員目標(biāo)責(zé)任管理，上到總裁，下到普通員工，層層分解，每個(gè)人都有自己明確的、量化的年度目標(biāo)。各季度都會(huì)進(jìn)行回顧，關(guān)注目標(biāo)完成情況；而員工淘汰、降職、降薪、獎(jiǎng)勵(lì)、升職，都是以目標(biāo)完成情況為依據(jù)的。

青島啤酒10年的人力資源升級(jí)發(fā)展，正好契合了公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展?？梢哉f(shuō)，人力資源管理對(duì)公司發(fā)展起到了戰(zhàn)略性支撐作用。
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