拉拉的成功

   《杜拉拉升職記》里的杜拉拉，“有活干，她就興奮，她的注意力全放在怎么把活干好，至于干好了能夠怎么樣，可以怎么樣，她就幾乎不想。就算偶爾想想，她的想象力也就局限于拿個不錯的年終獎、年終考核拿個exceed（卓越）之類的”。作為一個公司職員，拉拉向來認為，做下屬的就要多為上司分擔，少麻煩上司，盡量自己擺平各種困難，否則老板要你這個下屬干什么用？

    基于上述認識，拉拉總是很少麻煩李斯特，自己悄沒聲息地就把許多難題給處理了。李斯特雖然不太幫她，卻有個好處，叫做“充分授權”。以前玫瑰管她的時候，很細節(jié)瑣碎的事情都要請示匯報過才可以動，搞得拉拉做起事來縮手縮腳，時常為此郁悶。而到了李斯特這兒，一般就大的原則溝通后，他便放手讓下屬自己去干了。拉拉得以充分發(fā)揮主觀能動性，覺得很爽。

    這是杜拉拉的幸運，她碰上一個對她放手的上司，碰到了一個愿意給她空間的上司。

充分授權的必要

    其實，這種“充分授權”中國自古以來就有。西漢時期，陳平任漢左丞相，皇帝劉恒有一天問他，全國一年審決了多少案件，一年的財政收支有多少，陳平說：“這些事有人主管?！眲⒑銌枺骸罢l主管？”陳平答道：“陛下要了解司法問題，可以問廷尉；陛下要了解財政收支，應該問治粟內史?！眲⒑阌行┎桓吲d地追問：“既然什么事都有人主管，那么你管什么？”陳平笑著答道：“宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時，下遂萬物之宜；外鎮(zhèn)撫四夷諸侯，內親附百姓，使卿大夫各得任其職也?！被实圻B聲說好。

    同樣身為丞相的諸葛亮卻與陳平大相徑庭。諸葛亮為蜀漢天下可謂是殫精竭慮，嘔心瀝血。他不僅“自校簿書”，而且事無巨細，“罰二十以上親覽”，以至積勞成疾。他在上后主的《自貶疏》中道：“街亭違命之闕，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任無方。”而且他的對手司馬懿也評價他說：“孔明食少事煩，豈能久乎！”在關羽、張飛相繼去世之后，諸葛亮更是唱起了獨角戲。后來，“西蜀無大將，廖化作先鋒”，就與他不善于授權、不善于培養(yǎng)和鍛煉人才有關。由于諸葛亮過于能干，既出主意、做決策，又定計劃、打頭陣，活兒他幾乎都干了，導致其手下僅僅是一個個只會走動的棋子，沒有獨立的思想，沒有應變的能力。具有經天緯地之才的諸葛亮，最后卻落得個“出師未捷身先死，常使英雄淚沾襟”的悲劇下場，這不能不說是領導者不善授權的失敗和悲哀。

    很多愛好權力的管理者會有這樣的想法：如果我把權力授予下屬，那我自己所能掌控的權力豈不是大大減少了？表面上看確實如此，實則不然。1994年年初，當楊元慶向躺在病床上的柳傳志辭行出國時，柳傳志說：“真是對不起，我無法兌現讓你出國的承諾，我希望你能來負責新成立的微機事業(yè)部?！睏盥犃肆膭窀?，留下來。柳把與微機有關的研發(fā)、生產、銷售、物流供應和財務運作全都交給楊元慶——這是原來四個副總裁掌管的權力。在以后的幾年中，楊元慶則利用手中大權和他在cad部獲得的營銷經驗，徹底改造了公司的體制。

    柳傳志在多年以后承認，把楊元慶推出來是“拼命賭上一把”。1994年3月19日，聯想公司成立微機事業(yè)部成立那一天，他拖著多病之身來到會場，告訴大家：“現在我感到緊張，滿腦子裝的是如何使整個公司形成同仇敵愾的氣氛，背水一戰(zhàn)。首先要大家明白，后面就是河，如果這一關過不去，我們必死無疑?！彼炎约簩τ诼撓胛C事業(yè)的最后希望托付給楊元慶。后來人們談論當時情形，都說微機事業(yè)部的成立及楊元慶的出現，成了聯想微機的轉折點，而且也是1990年代整個中國微機事業(yè)的轉折點。其實,當時所有人都拿懷疑的眼光打量楊元慶，柳傳志也不例外，只是當時自己重病在身，也沒有更適合的人選。所以，柳傳志在讓楊元慶放手一搏的同時，也為自己留了后路。當時聯想微機的銷售額在公司只占12%，就算全都賠光，還不至于滿盤皆輸，無非是退回到代理商的軌道上來。

    和聯想的柳傳志相比，創(chuàng)維黃宏生對張學斌的授權就顯得被動多了。張學斌是在2004年黃宏生出事后才被授予“全權處理創(chuàng)維事務”重托的。當時，供應商在創(chuàng)維工廠外排著長隊催款要賬，投資者開始拋售股票。同時，創(chuàng)維還需要在這個危機中重新取得公眾和政府的信任。張學斌領命之后，果斷采取措施，首先大面積戰(zhàn)略收縮，保證公司的現金流和穩(wěn)定的利潤，保證上市公司的贏利。他不但“否定”了黃宏生布下的多元化戰(zhàn)略，也否定了臨危受命擔任創(chuàng)維數碼董事局主席的王殿甫，重新將創(chuàng)維定位于“做彩電專家”，并稱之為“比較聚焦的戰(zhàn)略”或者“有限多元化”，其涉及的所有產業(yè)都圍繞著彩電業(yè)務。他先后砍掉了軟件、電腦、小家電等業(yè)務，直到2008年6月將創(chuàng)維手機80%的股權以“1元加1港元”的價格轉讓出去，戰(zhàn)略收縮才算告一段落。

黃宏生獲罪時的2004年，創(chuàng)維銷售收入剛剛步入百億元的門檻，到2009年12月底，創(chuàng)維的銷售收入已經超過230億港元。

    現實情況中，在“控制理念”主導下，高層總是難以在一切運行良好的情況下放棄“控制”，自覺地給杜拉拉們一個空間，而總是什么事情都得老板說了算，管理工作怎么做要完全依照老板的思路進行，老板不想干的事情絕對不能自作聰明，老板說白的東西，你千萬不能說黑。于是，在這樣的意識形態(tài)氛圍里面，企業(yè)表面看起來穩(wěn)定、服從、步調一致、齊心協(xié)力，而實質上如同一潭死水。表面之下的實質則是機械、被動、盲從、不作為、不負責。

    這種“控制理念”衍生的后果是：雖然員工崗位職能的有效控制方面效果很好，但員工的創(chuàng)造性、主動性、發(fā)散性思維等文化精神力卻被人為地遏制了。

    思科公司總裁約翰·錢伯斯也許最明白這個道理，也做得最好。錢伯斯說：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會?！痹谒写笃髽I(yè)中，恐怕他是最樂于授權給下屬的總裁了。錢伯斯認為，最優(yōu)秀的領導者并不需要大包大攬，事必躬親，其關鍵作用在于如何對人員合理地進行統(tǒng)籌安排。是的，個人的能力有限，只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，但是終究會有行不通的一天。

    萬科的王石也是個擅長給杜拉拉們空間的老總。在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，現在，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現萬科的股票不但沒有跌，反而長了點兒，這說明公眾已經認可了他的權力交接?！坝袅了麄兛紤]10年內的事情，我考慮下一個10年的問題?！蓖跏@樣理解自己的董事長職責。

    1999年，王石不再操作具體事務，但整個公司的發(fā)展還是他在驅動，譬如在2000年制定5年計劃的時候，他還從中扮演了重要的角色。但這種驅動者的光芒從2002年開始逐漸消失，到2004年制定新的10年計劃的時候，整個計劃都是郁亮帶領著管理團隊做出來的。

    王石承認，郁亮的很多想法是他沒想到的。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個標桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來的第三個偶像企業(yè)——美國地產企業(yè)pulte homes，這是一家在中國少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場份額的4%，業(yè)務已經延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國家。如果說萬科的前兩個標桿企業(yè)更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個標桿則更具體、更專業(yè)化，目標也更加數字化——銷售額1000億元以及3%的市場份額。

放手的境界

    放手就是放權。個人的精力是有限的，如果事無巨細，都身體力行，那到頭來肯定會身心疲憊。管理者學會把一些事情交給下面的主管，這樣既能減少自己的工作壓力，同時也可以營造企業(yè)民主管理的氛圍，鍛煉各級主管的工作能力，提高他們的積極性與責任感。當然，在選人時要有眼光，而且要與主管們經常交流，給予他們必要的指導。杜拉拉就是在李斯特充分授權同時也給予專業(yè)指導的情況下成長起來的。

    放手也就是放寬。不要抓住下屬的小毛病不放，每個人都有缺點，不要把這些小毛病擴大化。每個人都很注重自己在上級領導心目中的形象，揪住他們的小缺點、小毛病不放，容易讓他們錯誤地認為自己在上級領導心目中是一個不合格的主管，這樣有時會使他們逐步喪失自尊心，一旦突破這個底線，會自暴自棄。給下屬一個改過的機會，強化優(yōu)點，淡化缺點，讓他們增強“自己是一個好主管”的意識，逐步改正身上的缺點與毛病。

    放手也是放心。管理者如果時時處于緊張的事務管理之中，就會損害自己的身體健康，而且容易把自己的心情不知不覺地帶到公司事務中去，使管理過程情緒化，也自然而然地傳遞給主管，在過分緊張的氛圍中，主管的身心健康會受到影響。

    放手不是放任。做到寬松有度，公司管理要寬一些，但要防止主管“以惡小而為之”的故意行為。放手并不是讓不良行為、不良現象滋生蔓延而置之不理。

    放權就是公司管理中的民主；放寬是公司管理中的緩沖策略；放心就是公司管理中的平和心態(tài)。有一種愛叫做放手，有一種管理也叫做放手，因為公司管理也是對職員愛的表現。