產(chǎn)品、業(yè)績(jī)、公關(guān)戰(zhàn)略、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的影響力都是影響因素，我關(guān)注的卻是公司管理水平和人才培養(yǎng)機(jī)制。關(guān)于這一點(diǎn)，松下幸之助的名言“我們不是一家生產(chǎn)家電的企業(yè)，而是一家生產(chǎn)人才的企業(yè)”雖然一語(yǔ)道破，說(shuō)明了管理的真諦，但大多數(shù)人其實(shí)并沒(méi)有真正聽(tīng)懂這句話。
以2006年重回《財(cái)富》雜志最受推崇公司榜首的ge公司為例，用浮麗的語(yǔ)言來(lái)描述，ge公司某種程度上是美國(guó)最大的ceo供應(yīng)商，僅在韋爾奇任內(nèi)，就為美國(guó)超過(guò)20家的大型公司提供了ceo，最吸引眼球的是沒(méi)有得到接班機(jī)會(huì)的兩個(gè)候選人吉姆?邁克納尼（jim mc nerney）和鮑勃.馬代里（bob naedelli），立刻成為獵頭公司爭(zhēng)奪的頭號(hào)目標(biāo)，在極短的時(shí)間內(nèi)被相繼任命為3m和homedepot（家得寶）公司ceo。
3m和home depot與ge公司沒(méi)有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，整個(gè)事情看起來(lái)順風(fēng)順?biāo)?，但如果?0多家由ge人擔(dān)任ceo的公司，也頗有一些與ge的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有重合甚至直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司，例如拉里·博西迪（larry bossidy）加入的allied signal公司（后來(lái)的honeywell公司），威廉姆?安德（william anders）加入的general dynamics公司等。從純粹的經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，培養(yǎng)人才也許是一個(gè)公司最不合算的投入，培訓(xùn)本身的費(fèi)用很貴，培訓(xùn)期間公司還要支付薪水，再加上耽誤工作造成的機(jī)會(huì)成本，這已經(jīng)是三重的支出，更要命的是員工的技能增長(zhǎng)之后，他們又可以用這些技能來(lái)要挾雇主，要求提職、提薪。當(dāng)然，我多次闡述過(guò)，大家之所以還是需要投入、愿意投入，因?yàn)檫@是體現(xiàn)雇主對(duì)員工的信任，從而實(shí)現(xiàn)雇主與員工之間信任的良性循環(huán)的最好方式。
但一個(gè)實(shí)際問(wèn)題還是出現(xiàn)了，這么多人成長(zhǎng)起來(lái)了，我怎么安排？雖說(shuō)“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”，但任何一個(gè)有過(guò)管人經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人都知道管理一群野心勃勃的下屬的超高期望值的難度。不管怎么鼓吹扁平化、減少管理層級(jí)的公司，公司的架構(gòu)在邏輯上只能是一個(gè)金字塔形，任何公司ceo的職位就一個(gè)，高層管理的職位就那么幾個(gè)，天天培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，把大家領(lǐng)導(dǎo)別人的欲望鼓動(dòng)起來(lái)，卻無(wú)人可以領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)問(wèn)題，聽(tīng)起來(lái)怪棘手的。其實(shí)解決辦法很簡(jiǎn)單：讓他們出去，去領(lǐng)導(dǎo)別的公司，包括同行中的別的公司就是了。另外一個(gè)問(wèn)題又出來(lái)了，我花那么大力氣培養(yǎng)人才，最后都跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)，我豈不成了為敵人輸送槍支彈藥的活雷鋒？這個(gè)聽(tīng)起來(lái)好像更棘手的問(wèn)題依我看來(lái)，其實(shí)也不是問(wèn)題。
第一，徒弟是打不過(guò)師傅的。打個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔?，如果說(shuō)輸出管理者的公司相當(dāng)于一個(gè)有造血機(jī)制的健康獻(xiàn)血人，只能通過(guò)接收外面的管理者來(lái)提高公司管理水平的公司其實(shí)就相當(dāng)于輸血的病人，哪有健康人怕病人的道理？
第二，一花獨(dú)放不是春，有競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)比沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)好。且不說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的創(chuàng)新和進(jìn)步的壓力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)也是支持和維護(hù)一個(gè)行業(yè)生態(tài)的穩(wěn)定性的同盟軍。例如，在手持設(shè)備的競(jìng)爭(zhēng)中，移動(dòng)電話和筆記本電腦兩大陣營(yíng)，正在進(jìn)行一場(chǎng)行業(yè)之間的大戰(zhàn)。必要的時(shí)候，如果沒(méi)有眾多移動(dòng)電話廠商團(tuán)結(jié)在行業(yè)領(lǐng)袖周?chē)?，采用一些統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)抗替代性行業(yè)，整個(gè)行業(yè)都可能有不虞之禍。
從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的角度看，一個(gè)國(guó)家要想在某個(gè)行業(yè)建立強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，單靠一兩家公司的力量往往是不夠的，必須形成以一個(gè)以幾家一線公司、幾家二線公司、幾家三線公司組成的一個(gè)方陣，才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。典型的例子是日本的汽車(chē)和家電行業(yè)，日產(chǎn)困難了，豐田卻風(fēng)光依舊；索尼公司顯出頹勢(shì)了，夏普公司卻又紅火起來(lái)了。 信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
第三點(diǎn)是最重要的，一個(gè)能持續(xù)不斷地輸出管理和管理者的公司，必然是最受業(yè)界和大眾推崇的公司。這種業(yè)界和大眾的推崇，體現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)上，就是一個(gè)公司在出售性能完全相同的產(chǎn)品時(shí)更強(qiáng)的要價(jià)能力。同樣一臺(tái)電腦，雜牌組裝機(jī)賣(mài)2000，ibm的機(jī)器就能賣(mài)到8000。當(dāng)然，工業(yè)設(shè)計(jì)師會(huì)強(qiáng)調(diào)ibm產(chǎn)品的外觀和設(shè)計(jì)的附加值，品牌人員會(huì)強(qiáng)調(diào)ibm品牌的價(jià)值。但除了這二者之外，我還看見(jiàn)公司的管理水平和受推崇程度給公司的產(chǎn)品帶來(lái)的一種“管理溢價(jià)”?！皼](méi)有一個(gè)cio會(huì)因?yàn)橘I(mǎi)了ibm的產(chǎn)品而被解職”就是這種“管理溢價(jià)”的最好寫(xiě)照，這不僅僅是對(duì)ibm產(chǎn)品的性能和質(zhì)量的信賴，更是大眾對(duì)一個(gè)公司的普遍認(rèn)同所帶來(lái)的合法性的價(jià)值。
所以，一個(gè)公司如果成為一個(gè)行業(yè)的“黃埔軍?！?，其實(shí)是對(duì)這家公司的成就的最大贊譽(yù)。從這個(gè)角度，我對(duì)最近華為處理港灣公司的做法是一直不太理解。我求教于業(yè)內(nèi)人士，他們強(qiáng)調(diào)港灣公司對(duì)華為至關(guān)重要的海外市場(chǎng)帶來(lái)的市場(chǎng)壓力。但沒(méi)有港灣，照樣有中興呀，為什么就非要掐死港灣公司呢。任正非在購(gòu)并后與港灣公司的高層的談話記錄中，則強(qiáng)調(diào)共同對(duì)抗國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資基金和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的安全性的問(wèn)題。前者在我看來(lái)更像是一個(gè)尋找共同的敵人或者替罪羊的溝通技巧，后者聽(tīng)起來(lái)則有點(diǎn)危言聳聽(tīng)。管理人才的流動(dòng)，肯定會(huì)帶來(lái)一些技術(shù)、訣竅的溢出效應(yīng)，問(wèn)題應(yīng)該沒(méi)有任正非說(shuō)的那么嚴(yán)重吧。另一個(gè)可能的原因則是任正非與李一男之間的“父子情結(jié)”了。兒子為了證明自己的價(jià)值，挑戰(zhàn)嚴(yán)父的權(quán)威，嚴(yán)父為了尊嚴(yán)，憤然還擊，一番混戰(zhàn)之后，最后父子重歸于好或者不了了之……幾乎是中國(guó)企業(yè)界的一出莎士比亞式的悲喜劇了。這聽(tīng)起來(lái)雖然有些八卦，但誰(shuí)敢斷言這不是更靠近事實(shí)真相的一個(gè)版本呢。 信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
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