《時(shí)代》雜志曾經(jīng)報(bào)道過在
亞特蘭大體育場舉辦的一場盛大的招聘宴會(huì)。許多剛剛起步的公司，為了吸引競聘者，爭先恐后地發(fā)放賽事門票和電影票。在過去，這種方式確實(shí)能夠幫助公司招徠它們最需要的人選。但今天不同了，招聘者往往微笑而來，失落而歸。打破條條框框摩根保證信托銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家沃爾特—卡德特認(rèn)為：“麥當(dāng)勞和漢堡王在今天面對(duì)的員工緊缺，將會(huì)成為通用汽車和ibm明天同樣要面對(duì)的困境。”卡德特的預(yù)言一出口，就開始一步步成為現(xiàn)實(shí)。我們必須把每個(gè)
員工視為獨(dú)立的個(gè)體來評(píng)價(jià)，判斷每個(gè)個(gè)體能為企業(yè)帶來多少效益。因此，必須采用多樣化的招聘方式，以保證找到適合公司運(yùn)作的獨(dú)一無二的員工。只有盡可能地多樣化，并且擴(kuò)大自己的招聘范圍，才有可能選拔最出色的人選。大面積撒網(wǎng)，簡單來說，就是要求你盡量吸引更多的潛在競聘者。如果合格競聘者很少，那只會(huì)讓局面變得更糟。要想生存，就必須“最大化”你所能夠占有的工人資源。如果你本想招聘一個(gè)全職員工，但卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)只能做兼職的完美人選，那么就應(yīng)該考慮分解職位的方案，或者重新對(duì)這個(gè)崗位進(jìn)行定位。
公司雖小，你卻享有為個(gè)體量身定做職位的權(quán)利。這樣的靈活度，讓公司建立在以人為本的基礎(chǔ)上，而非靠樣板式的規(guī)則行事。千萬避免用一些類似“10年以上工作經(jīng)驗(yàn)”之類刻板的條條框框來限制人才資源。真的必須要有10年經(jīng)驗(yàn)么？你真的想把那些只工作過9年的人拒之門外么？還有4年的和2年的人才呢？能夠隨機(jī)應(yīng)變的靈活度，是小企業(yè)主比那些工業(yè)巨頭多享受的一項(xiàng)優(yōu)勢。此外，卓越的招聘是去吸引那些并沒有求職意向的人才。這些人可能失業(yè)了，剛剛被炒了魷魚，或者擔(dān)心失去現(xiàn)有的
工作。當(dāng)然，很多人都有充分的優(yōu)勢理由來解釋為何求職，但也要理解，這樣的競聘群體中，肯定是魚龍混雜。你首先要考慮的人選，應(yīng)該是正得心應(yīng)手地工作著、并沒有求職意愿的人。在這個(gè)資源庫中，你可能會(huì)找到最佳人選。通過這里探討的一些主動(dòng)出擊的方法，你可能會(huì)把他們吸引到你的門下。當(dāng)然，僅僅坐在那里發(fā)發(fā)廣告，然后等待求職者自動(dòng)上門會(huì)省很多事，但是，如果不在招聘時(shí)主動(dòng)出擊，就不可能招來你想要的最有活力的人才。挖墻腳的心得確保招聘到
適合員工的最好方式，就是通過實(shí)踐來檢驗(yàn)。觀察為你的競爭對(duì)手效力的員工的工作狀態(tài)，如果他們給你留下了深刻印象，就想辦法接觸他們。這通常來說簡單易行，也存在一些精心策劃的挖墻腳范例。作為美國最大的鋼鐵制造商之一，紐柯鋼公司懂得最好的評(píng)價(jià)潛在員工的方式就是——觀察他們在工作中的表現(xiàn)。如果在建筑工地，部門經(jīng)理就著重觀察管道工、電工或者其他技術(shù)工人。如果這些人具備了紐柯鋼公司看好的一些素質(zhì)，經(jīng)理就會(huì)主動(dòng)說服他們加入自己的團(tuán)隊(duì)。紐柯經(jīng)常為
建筑煉鋼工廠，組織一場隱秘的招聘面試。
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