全球最大的存儲芯片和智能手機(jī)廠商三星在今年3月份開始實行三名聯(lián)席首席執(zhí)行官共同掌舵公司的管理模式。

　　“由兩人或多人同時擔(dān)任公司ceo的聯(lián)席ceo管理模式是一些公司發(fā)展到一定階段后的需要，尤其在本身的業(yè)態(tài)變得復(fù)雜，預(yù)測未來變得復(fù)雜，既需要迅速決策但決策難度又很高的時候，需要有一些共同決策，讓決策效率變高?！甭?lián)席ceo的戰(zhàn)略性優(yōu)勢從上述合益集團(tuán)中國區(qū)產(chǎn)品化解決方案負(fù)責(zé)人henry sheng對《第一財經(jīng)日報》的分析不難看出，不是所有時候聯(lián)席ceo都能發(fā)揮作用的。

　　“1+1大于等于2的前提，是高層管理團(tuán)隊的成員之間是否講究協(xié)同效應(yīng)，是否能真正整合到一起，是否向外傳達(dá)了一致的信息。” 環(huán)球獵頭公司dhr中國區(qū)執(zhí)行董事david nagy在接受本報記者采訪時強(qiáng)調(diào)，“畢竟各方基于過去不同的經(jīng)歷、專業(yè)才能作出不同的決策，要達(dá)到中間沒有損耗是非常理想化的狀態(tài)。”

　　職責(zé)分配還是共擔(dān)？

　　面對種種錯綜復(fù)雜和艱難的挑戰(zhàn)，管理一個現(xiàn)代企業(yè)已不能僅憑一己之力，需要一個優(yōu)秀的高層管理團(tuán)隊共同承擔(dān)，合作、協(xié)調(diào)和創(chuàng)新等方面的重要性越來越突出。如今已有不少大公司實行聯(lián)席ceo的管理模式，如摩托羅拉（motorola）、sap等，甚至有人認(rèn)為“團(tuán)隊決策有望取代單個ceo來管理企業(yè)”。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　2001年，玩具廠商美泰（mattel）面對澳大利亞地區(qū)ceo的突然離世，作出了一個決定，將ceo的角色轉(zhuǎn)變成一份共同承擔(dān)的責(zé)任，任命了craig armstead 和stewart downs兩人共同出任澳大利亞地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)，同時分別保持他們在市場營銷和銷售兩塊領(lǐng)域的分工。

　　stewart在談到公司實行的聯(lián)席ceo制時認(rèn)為：“我們要將原先以職能劃分的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟氖且詧F(tuán)隊為基礎(chǔ)的管理模式，而且還能大幅降低成本，我們想要創(chuàng)造的就是授權(quán)?！?span style="line-height: 0; display: block; height: 0px; color: #fff; font-size: 0px">信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　也許很多人會問，那么以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的聯(lián)席ceo制其成員之間究竟是職責(zé)分配還是職責(zé)共同承擔(dān)？

　　在david看來，聯(lián)席ceo制度在兩種情況下能保證有效，第一是公司比較龐大，如果引入聯(lián)席ceo制由不同的人分別負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)或是區(qū)域可以更有效地進(jìn)行管理；第二種情況是聯(lián)席的ceo們擁有不同的強(qiáng)項與經(jīng)驗形成互補(bǔ)性優(yōu)勢，比如一個軟件公司，一位負(fù)責(zé)技術(shù)，另一位負(fù)責(zé)銷售。

　　三星的三名聯(lián)席ceo制正是體現(xiàn)公司在電子部件、電信和消費產(chǎn)品三個不同部門的重點聚焦。

　　david的上述意思傾向于團(tuán)隊成員之間的職責(zé)分配，形成互補(bǔ)性合作更容易發(fā)揮聯(lián)席ceo管理模式的戰(zhàn)略性優(yōu)勢。craig與stewart是這樣操作的：分別負(fù)責(zé)市場營銷和銷售這兩個不同的核心領(lǐng)域，一旦進(jìn)入傳統(tǒng)ceo的責(zé)任，例如員工達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)等，他們更多的是共同承擔(dān)?！?

　　要能合二為一

　　但從已有的經(jīng)驗來看，聯(lián)席ceo制并沒有表現(xiàn)得像預(yù)期那么好。2012年1月份，黑莓解聘了兩位聯(lián)席ceo，因為在他們的管理下，黑莓在智能手機(jī)市場上的份額不斷縮小，而先前累積的問題令情況變得更加嚴(yán)重。

　　“坐在領(lǐng)軍位置的，不管是幾個人，有些問題是沒辦法回避的：是不是有一致的遠(yuǎn)景，”henry說道，“畢竟大家都帶著各自過去的成功，要對未來的預(yù)測在達(dá)成一致性上默契到兩個人猶如一個人是太過理想化的?！?

　　而david看到聯(lián)席ceo制容易引發(fā)的負(fù)面影響有：持不同觀念的ceo們導(dǎo)致全公司戰(zhàn)略不清晰；ceo們的不合作讓公司內(nèi)部不同陣營內(nèi)的總監(jiān)或是經(jīng)理們也相互不合作。

　　craig與stewart要做到上述的合理分工與協(xié)作他們認(rèn)為非常重要的一點就是：開誠布公地溝通，并讓員工從他們那里得到一致的信息。

　　henry多年的感受是：“聯(lián)席ceo們要有能夠在圓桌上拍案而起的精神，討論完之后不管是共識還是沖突，出了辦公室后只有一個聲音，那么這種管理模式就能成功，如果不能夠這樣的話，就不能有效。”

　　合益研究表明，要將在先前并沒有多少合作的團(tuán)隊成員放在一起，至少要經(jīng)過6~9個月后，才能完成從相互了解到相互欣賞進(jìn)而到相互扶持的內(nèi)心過程。

　　也就是說，聯(lián)席ceo們之間會有一個不短的磨合期。而為促進(jìn)磨合，henry認(rèn)為在這過程中要有一些專業(yè)化，比如行為的規(guī)范，可以規(guī)定雙方定期坐下來進(jìn)行一次建設(shè)性的沖撞?！耙驗橐恍┪幕?、傳統(tǒng)因素，像中國和韓國人點到即止的行為習(xí)慣，是無法挑戰(zhàn)讓對方完全接納、信服的。”

　　若要保證聯(lián)席ceo管理模式發(fā)揮出應(yīng)有的戰(zhàn)略性優(yōu)勢，henry認(rèn)為團(tuán)隊、架構(gòu)和支持環(huán)境至關(guān)重要，“ceo成員要有真正團(tuán)隊的概念，成員間要非常合適，包括才能甚至性格等，同時成員要有振奮的使命感；然后要有完善的架構(gòu)，誰向誰匯報要很清晰，最怕多頭匯報；最后要有一定支持性的環(huán)境，董事會有時要創(chuàng)造能合二為一的規(guī)范，必要時也要考慮請教練幫助ceo們協(xié)同合作。”