在這個(gè)瘋狂加速的時(shí)代，快速銷費(fèi)已成為了時(shí)代的“代名詞”，激烈的競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)無(wú)休止的提速，員工在匆匆忙忙中加速消耗精力，直至透支，面對(duì)“快銷文化”席卷下的員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫(yī)療成本激增等問(wèn)題， 我們不禁要問(wèn)，以“績(jī)效優(yōu)先”、“結(jié)果導(dǎo)向”為主線的企業(yè)“快文化”是否需要做重新的思考？何種企業(yè)文化才能更好的管理員工能量，實(shí)現(xiàn)雙贏？

　　打造“劇本型”企業(yè)慢文化

　　企業(yè)文化是一種亞文化，更多粘附于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理各項(xiàng)活動(dòng)當(dāng)中，美國(guó)學(xué)者特倫斯和阿倫在《企業(yè)文化》中給企業(yè)文化下的定義是“用以規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一個(gè)強(qiáng)有力的不成文規(guī)則體系?！?

　　筆者在咨詢及研究中發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)家總會(huì)以“企業(yè)文化”建設(shè)為借口將企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀像噴頭般灌入員工大腦，更有甚者，單一的以量化的指標(biāo)考核給員工加壓，以打造強(qiáng)勢(shì)結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化，并以此作為員工是否認(rèn)同企業(yè)文化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這種行為方式的結(jié)果顯而易見(jiàn)，基于業(yè)績(jī)考核的員工 “壓力管理”會(huì)形成自發(fā)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，有利于企業(yè)業(yè)績(jī)的改善，但這種“結(jié)果驅(qū)動(dòng)”的文化訴求必然是一種無(wú)休止的內(nèi)耗，甚至可以說(shuō)是“竭澤而漁”的剝削。福特曾說(shuō)“我雇傭的是一雙手，怎么后面站著一個(gè)人”。福特的話語(yǔ)揭示了工業(yè)化時(shí)代加速前進(jìn)的結(jié)果，但指標(biāo)化管理思維，單一的以績(jī)效考核、指標(biāo)控制的時(shí)代即將結(jié)束，工業(yè)化思維已經(jīng)造成了太多的負(fù)面影響，消極怠工、精力渙散、離職率居高不下等等……

　　本文提出的“企業(yè)慢文化”則是一種關(guān)注于“過(guò)程”的文化回歸，當(dāng)前時(shí)代的企業(yè)應(yīng)該在關(guān)注員工效率的同時(shí)更加關(guān)注員工的內(nèi)心體驗(yàn)，企業(yè)文化更應(yīng)該作為一種感官體驗(yàn)，在員工疲于工作之余，以一種“慢思維”滲透入員工的工作生活當(dāng)中。那么，如何才能讓員工和企業(yè)之間建立宗教一般的強(qiáng)聯(lián)系？筆者發(fā)現(xiàn)員工忠誠(chéng)很大程度上源于情感的觸動(dòng)與歸屬，而非理性的推理及判斷。正如本杰明？富蘭克林曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的：“你告訴我，我會(huì)忘記；你給我看，我會(huì)記??；讓我參與，我會(huì)理解?！?span style="color:#ffffff;line-height: 0; display: block; height: 0px; font-size: 0px">信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　無(wú)疑，員工的焦慮、消極、渙散一方面與工作強(qiáng)度相關(guān)，這與管理層任務(wù)分配的合理性有著密切的聯(lián)系；另一方面則來(lái)自于員工對(duì)未來(lái)的不確定性，產(chǎn)生于未知，模糊的未來(lái)，包括缺乏職業(yè)安全感，擔(dān)心失業(yè)、職業(yè)不穩(wěn)定、缺少歸屬感，這很大程度上是企業(yè)文化不健全的結(jié)果。面對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、感受經(jīng)濟(jì)大潮的襲來(lái)，管理者思考的不應(yīng)該是“是不是”，更重要的是“如何”進(jìn)行，包括企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖、績(jī)效考評(píng)、文化娛樂(lè)等，定期不定期進(jìn)行從高層到中低層的交流活動(dòng)，將員工納入到企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工身臨其境，得到一種真實(shí)的參與體驗(yàn)，尤其要將“過(guò)程”概念重新植入企業(yè)管理當(dāng)中，只有這樣，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“慢文化”管理，“給員工一個(gè)故事，一個(gè)劇本，企業(yè)便是舞臺(tái)，讓員工在這個(gè)舞臺(tái)上編織自己未來(lái)的夢(mèng)！”例如在正略鈞策企業(yè)管理公司，公司會(huì)定期開(kāi)展員工球類運(yùn)動(dòng)、顧問(wèn)探親日，旅游活動(dòng)以及新老顧問(wèn)交流工作經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)及心得體驗(yàn)等，讓員工聞到企業(yè)的“氣味”，聽(tīng)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的“心聲”，幫助員工清晰自己奮斗的“原因”，實(shí)現(xiàn)“過(guò)程”化慢管理。

　　通過(guò)企業(yè)“慢文化”實(shí)現(xiàn)員工能量管理信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　據(jù)英國(guó)一家機(jī)構(gòu)的研究顯示，每年由于心理壓力造成的健康問(wèn)題花費(fèi)的醫(yī)療費(fèi)用和工作缺勤造成的損失達(dá)gdp的10%，可以想象，心理壓力所造成的員工能量損失對(duì)企業(yè)及社會(huì)造成了多大的費(fèi)用負(fù)擔(dān)。因此，如何通過(guò)企業(yè)“慢文化”實(shí)現(xiàn)員工的能量管理成為了一個(gè)新穎而有價(jià)值的話題，

　　企業(yè)“慢文化”實(shí)質(zhì)是一種管理理念的提升，企業(yè)固然需要員工目標(biāo)的達(dá)成，但具體如何達(dá)成方式卻多樣復(fù)雜，員工的能量消散來(lái)自于工作壓力及強(qiáng)度、歸屬感的缺失以及未來(lái)的不確定性，因此，企業(yè)首先需幫助員工清晰自己的定位，找到觸動(dòng)員工最真實(shí)的體驗(yàn)點(diǎn)，通過(guò)支點(diǎn)撬動(dòng)員工的熱情。這也解釋了為什么“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代中哈利波特魔法世界，迪斯尼樂(lè)園等商業(yè)模式如此受人們歡迎，無(wú)疑，過(guò)程是奢侈品，返璞歸真是對(duì)于快經(jīng)濟(jì)的反抗，也是企業(yè)家管理者給員工提供的“高附加值”產(chǎn)品。

　　基于此，筆者認(rèn)為管理者首先需要思考以下問(wèn)題，包括“員工是否清晰企業(yè)目標(biāo)”：“員工是否認(rèn)同”：“企業(yè)將要成為怎樣，個(gè)人又將隨著企業(yè)的騰飛得到什么”：“公司愿景是否鼓舞人心，是否能讓員工看到切實(shí)的希望”。在此基礎(chǔ)上，定期或不定期的加強(qiáng)與員工的溝通，形成一個(gè)開(kāi)放、友好的溝通氛圍，其實(shí)“慢文化”、“軟管理”、“過(guò)程體驗(yàn)”，說(shuō)的就是如何讓員工真正感知到一種返璞歸真，包括讓員工感受到自己的成長(zhǎng)與公司同步，公司形象與個(gè)人形象的共擔(dān)，公司發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的統(tǒng)一，具體可通過(guò)以下方式進(jìn)行：

　　1、共同愿景與個(gè)人愿景的結(jié)合：

　　企業(yè)共同愿景必須構(gòu)筑在個(gè)人愿景之上，共同愿景的實(shí)現(xiàn)過(guò)程同時(shí)也是個(gè)人愿景的實(shí)現(xiàn)，鼓勵(lì)形成個(gè)人愿景時(shí)把企業(yè)共同愿景容納于其中，共同愿景成為個(gè)人愿景的一部分。彼得圣吉認(rèn)為：“共同愿景是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，是留在人們心中的一股令人深受感召的力量。

　　無(wú)疑，遠(yuǎn)景呼喚一個(gè)企業(yè)走向偉大，一個(gè)鼓舞人心的愿景是有生命的，會(huì)讓人們充滿激情，忘掉自我，如果企業(yè)愿景是引人暇目，令人興奮的，企業(yè)員工認(rèn)為他們的工作是有意義的、有價(jià)值的，付出的努力是值得的，才會(huì)感到為之拼搏的興奮與快樂(lè)！

　　2、形象共擔(dān)

　　結(jié)合個(gè)人愿景來(lái)塑造整體形象是一件十分重要的事情，首先，在塑造企業(yè)共同愿景這一整體形象時(shí)應(yīng)該明白，這一整體形象能夠全方位展示企業(yè)未來(lái)的景象，當(dāng)企業(yè)員工分享企業(yè)某部分景象時(shí)，其腦海中會(huì)顯現(xiàn)出一個(gè)最完整的企業(yè)形象以及自身在其中應(yīng)該扮演的角色，結(jié)合個(gè)人愿景來(lái)塑造共同愿景樹(shù)立整體形象時(shí)，應(yīng)該將每個(gè)人的愿景分解成為片段，片段中尋求能夠反映企業(yè)方向，整理利益，長(zhǎng)遠(yuǎn)的可能性，。

　　3、雙向的績(jī)效評(píng)估

　　好的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)雙向交流的過(guò)程，尤其是開(kāi)放交流的企業(yè)文化理念必須滲透其中，當(dāng)然，你應(yīng)該給出一些精確的、可操作的反饋意見(jiàn)，但是你也希望聽(tīng)到員工對(duì)自己績(jī)效、個(gè)人發(fā)展以及職業(yè)目標(biāo)的看法。讓每個(gè)員工知道他們的績(jī)效評(píng)估是他們表達(dá)自己的機(jī)會(huì)，而不僅僅是被動(dòng)聆聽(tīng)的過(guò)程。讓員工深刻體會(huì)到績(jī)效管理的原因。

　　快銷時(shí)代并非意味著“員工能量的快速消耗”，與此相反，員工能量的可持續(xù)性培養(yǎng)、重塑以及管理更應(yīng)該是時(shí)代的主題，企業(yè)呼喚“慢文化”，用“體驗(yàn)”去抗擊快時(shí)代。
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