公司績效管理制度

　　雖公司的類型不同，但針對于不同崗位的員工，公司都要制定績效考核管理，以提升員工及部門的績效。以下整理了公司績效管理制度的范本，可供參考。

　　第一章總則

　　1、目的

　　1.1戰(zhàn)略目的：通過績效管理，傳遞和落實公司的戰(zhàn)略發(fā)展與經營目標，提升員工、部門和公司的績效。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　1.2管理目的：通過績效管理，改善公司的管理流程，促進管理的科學化和規(guī)范化，客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整或定級、績效薪資發(fā)放、職務晉升、人才培養(yǎng)、員工激勵等人力資源決策提供依據(jù)，并以此提升員工士氣和員工滿意度，增進公司的凝聚力和向心力。

　　1.3開發(fā)目的：通過績效管理，發(fā)現(xiàn)員工自身優(yōu)勢與工作中存在的不足，反饋員工客觀的績效表現(xiàn)，促進各級管理者指導、幫助、約束與激勵下屬，有效提高員工的知識、技能和素質，開發(fā)員工潛能。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　2、原則

　　2.1公開性原則：考核應讓被考核者了解考核流程、方法、標準和結果，提高透明度。

　　2.2公平性原則：考核應客觀公平地考察和評價被考核人員，對于同一崗位的員工使用相同的考核標準。

　　2.3公正性原則：考核應本著實事求是的態(tài)度，以事實為依據(jù)進行評價與考核，避免主管臆斷和個人主觀情緒因素的影響，盡量做到“用數(shù)據(jù)說話，用事實說話”。

　　2.4嚴格性原則：考核不嚴格，就會流于形式，形同虛設。要有明確的考核標準、嚴肅認真的考核態(tài)度、嚴格的考核制度和考核程序及方法。

　　2.5正激勵原則：考核的目的在于促進組織和員工的共同發(fā)展與成長，而不是單純的獎罰。

　　2.6雙向溝通原則：績效指標的制定要做到上下溝通，考評的結果一定要反饋給被考評者本人，并同時與被考評者進行績效溝通面談，肯定其成績和進步，指出不足之處，提出今后改進的方向和要求等。

　　3、名詞解釋

　　3.1部門kpi—指部門關鍵績效指標，即用來衡量某一部門工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對部門工作完成效果的最直接衡量方式，反映部門最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。部門kpi指標來自企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和經營目標的分解、部門職能和公司重大決策等。

　　3.2崗位kpi—指員工個人關鍵績效指標，即用來衡量某崗位員工工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對本崗位員工工作行為和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影響部門或公司價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。員工個人崗位kpi來自部門一般績效指標的承接或分解及個人應該承擔的崗位職責。

　　4、適用范圍與時間

　　5.1本制度適用于所有人員人員之外的正式員工，試用期員工考核不參考此制度。試用期員工轉正考核參見《試用期員工考核評估辦法》。

　　5.2本制度于xxxx年試行。

　　第二章考核體制

　　一、考核職責劃分

　　績效考評由考評委員會、人力資源部和各部門共同推進，考評委員會、人力資源部和各部門負責人在績效考核中承擔不同的責任。

　　1.1考評委員會

　　考評委員會是公司績效考評工作的領導機構，負責公司績效考核的總體部署和管理，主要成員有公司

　　高級管理人員組成。其職能有：

　　負責公司績效考核管理體系建立和修訂的審批;

　　負責部門績效考評的總體管理，以及部門績效考核指標的審定和考評;

　　負責對績效考核管理體系運行的總體監(jiān)控;

　　負責對公司中高級人員的總體評估;

　　負責對考核申訴及考核結果運用進行的總體審定。

　　1.2人力資源部

　　人力資源部是公司績效考評工作的建設和推動部門，在考評委員會領導下工作，負責組織、推進、

　　協(xié)調和支持各部門開展績效考核工作。其職能有：

　　負責公司績效考核管理體系的建立、修訂和推動執(zhí)行;

　　負責員工績效考評的總體管理，以及部門內主管級以上骨干人員的考核，指標的復核、實施

　　跟進和檔案管理;

　　負責績效知識及相關操作技術、工具的培訓工作;

　　負責根據(jù)考評委意見做好有關績效指標或指標標準的制定和修訂工作;

　　負責績效考核的計劃制定和組織落實，并負責有關績效會議的組織、安排及主持工作;

　　負責部分績效考核數(shù)據(jù)、資料的總體匯總與保管工作;

　　負責受理、調研、處理和反饋員工績效考核申訴和異議;

　　負責對公司績效考核結果或績效考核情況的匯總與分析工作。

　　1.3部門負責人

　　部門負責人作為各部門績效考核的第一責任人和管理者，根據(jù)公司績效考核政策，實施本部門和本部門員工的考核工作。其職能有：

　　負責根據(jù)公司經營目標和績效考核政策，制定并提出本部門的績效考核指標，并分解、落實到各

　　崗位員工;

　　注重部門績效溝通工作，做好直接下級績效指標和指標標準的提娶制定工作;

　　在績效實施過程中及時解決員工在實現(xiàn)績效指標過程中遇到的問題并提供相應幫助或資源支持;

　　負責本部門內員工績效考核工作的組織、實施、督促和改善;

　　負責與本部門有關考核數(shù)據(jù)的收集與整理工作;

　　負責本部門績效考核結果或績效考核情況的匯總、審核和總結分析工作;

　　負責部門內員工績效考核結果的反饋及解釋工作。

　　二、績效管理流程

　　績效管理流程總體遵循績效計劃、績效實施、績效評價、績效改進pdca循環(huán)管理過程。績效管理流程分為績效目標的制定、績效輔導與監(jiān)控、績效考核、績效反饋與溝通、績效申訴、績效結果審定等六個環(huán)節(jié)。

　　1、績效目標的制定

　　1.1設置關鍵績效考核指標的基本要求：

　　a、關注價值引導工作的方向，關注真正的價值，日常事務性要求不列入;

　　b、重點突出不主張什么都考，重點應放在工作重點、弱點和難點上;

　　c、簡潔避免收集龐大的數(shù)據(jù)、或進行復雜計算，也不應投入大量人力;

　　d、明確績效目標應該是具體明確的、可衡量的、要有明確的考核標準;

　　e、可達到目標應經過努力后能夠達到，且受時間和資源的限制，不可超越可控范圍;

　　f、可操作不好操作或無法取得數(shù)據(jù)來源的考核內容不列入考核范圍;

　　g、可量化考核指標應盡可能量化，用數(shù)據(jù)和事實說話，實在無法或短期內難以量化的可定性考核。