隨著中國(guó)持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正在成為一個(gè)日益重要的問(wèn)題。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法已逐步被其他方法取代。對(duì)于面臨的績(jī)效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運(yùn)用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，然后設(shè)計(jì)績(jī)效管理的表格，最后通過(guò)提供使用表格的培訓(xùn)，來(lái)進(jìn)行實(shí)施。相對(duì)而言，另外一些公司的起點(diǎn)要高一些，他們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，會(huì)從戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮，但到了實(shí)施的時(shí)候，往往由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而碰到很多實(shí)際的困難。

　　如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢?在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計(jì)分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來(lái)看看第一類(lèi)公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù) (而不是戰(zhàn)略的) 的層面開(kāi)始：工作描述與崗位分析。

　　工作描述，崗位分析和薪資

　　我們發(fā)現(xiàn)很多中國(guó)的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。根據(jù)我們10年來(lái)為中國(guó)100多家公司提供咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，在整個(gè)管理方法現(xiàn)代化過(guò)程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)該到后面才進(jìn)行，而不是在一開(kāi)始。

　　為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢?主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。他們必須先在咨詢(xún)公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　但是我們認(rèn)為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。就拿政府部門(mén)來(lái)說(shuō)吧，北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先建立了戰(zhàn)略、關(guān)鍵目標(biāo)和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，然后才向下級(jí)布置實(shí)施的任務(wù)。中國(guó)的企業(yè)也必須如此，在建立績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會(huì)取得有效的成果。否則的話(huà),再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相距千里。

　　案例·：信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷(xiāo)售部門(mén)制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷(xiāo)售額與目標(biāo)銷(xiāo)售額，支付給銷(xiāo)售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷(xiāo)售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷(xiāo)售獎(jiǎng)金兩部分。

　　銷(xiāo)售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門(mén)，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷(xiāo)售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門(mén)和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。

　　他們請(qǐng)了一家咨詢(xún)公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢(xún)顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。

　　然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門(mén)間的矛盾加劇，尤其是銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷(xiāo)售部銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷(xiāo)售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門(mén)都指責(zé)其他部門(mén)的問(wèn)題?？蛻?hù)滿(mǎn)意度下降，利潤(rùn)也在下滑。

　　分析

　　這個(gè)案例的問(wèn)題出在哪里呢?為什么設(shè)定目標(biāo)(并與工資掛鉤)反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降?

　　經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析總結(jié)出幾個(gè)基本問(wèn)題：

　　1、設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門(mén)只專(zhuān)注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。

　　2、因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺(jué)有些目標(biāo)有問(wèn)題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。

　　3、各部門(mén)的目標(biāo)互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。

　　4、修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。這就意味著私人關(guān)系對(duì)績(jī)效評(píng)估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績(jī)效時(shí)仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性。

　　5、這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的特定戰(zhàn)略。原來(lái)的目標(biāo)只關(guān)注銷(xiāo)售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒(méi)有得到特別體現(xiàn)。

　　平衡計(jì)分卡

　　應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授---羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓發(fā)明的平衡計(jì)分卡。我們自從1996年就在中國(guó)運(yùn)用平衡計(jì)分卡幫助中國(guó)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)。我們知道如何使之適應(yīng)中國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和文化，幫助公司設(shè)計(jì)并實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)。

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡方法只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合中國(guó)的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的成功。這個(gè)方法可以和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，并指導(dǎo)員工的工作。關(guān)于平衡計(jì)分卡，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為它是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)。這種看法也正確，但實(shí)際上平衡計(jì)分卡能實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)不止績(jī)效的管理。我們把平衡計(jì)分卡看作一種戰(zhàn)略管理工具。高級(jí)管理層可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　平衡計(jì)分卡有多個(gè)因素。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)通常按四個(gè)角度來(lái)設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶(hù)，流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期，經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。為了達(dá)到平衡計(jì)分卡在企業(yè)的成功實(shí)施，我們已設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)并實(shí)施了中國(guó)的第一個(gè)平衡計(jì)分卡軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。

　　案例1：

　　我們來(lái)看一個(gè)電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時(shí)內(nèi)部秩序也非?；靵y?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時(shí)候誰(shuí)應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢(xún)公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，于是就批準(zhǔn)選用了這家咨詢(xún)公司。
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