薪酬診斷是企業(yè)人力資源發(fā)展的必要手段，同時也是企業(yè)在運(yùn)行中常常忽略的環(huán)節(jié)。那么，如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬診斷中常出現(xiàn)的問題并及時加以解決呢？
 
如何科學(xué)地進(jìn)行薪酬診斷，節(jié)省企業(yè)成本，提高人力資源投資回報(bào)率，是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的目標(biāo)和工作重點(diǎn)。合適的薪酬診斷方法，能夠幫助人力資源工作者甚至企業(yè)管理者，深度挖掘現(xiàn)有薪酬體系存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，并且分析數(shù)據(jù)背后所產(chǎn)生的原因，看到優(yōu)化空間和方向，提高企業(yè)薪酬管理水平。薪酬診斷是企業(yè)人力資源發(fā)展的必要手段，同時也是企業(yè)在運(yùn)行中常常忽略的環(huán)節(jié)。筆者結(jié)合多年薪酬診斷實(shí)踐，總結(jié)了企業(yè)薪酬診斷中常出現(xiàn)的問題及對策，形成了五大數(shù)據(jù)化維度審視企業(yè)薪酬管理法。以此提供企業(yè)自檢及自我審視，促進(jìn)人力資源管理提升。
 
薪酬診斷五維度，即競爭維度、戰(zhàn)略維度、財(cái)務(wù)維度、員工維度和平衡維度。
 
競爭維度——薪酬外部競爭力精準(zhǔn)定位
 
競爭維度主要涉及通過在同行業(yè)、同地區(qū)、同崗位之間進(jìn)行薪酬調(diào)查，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的渠道以及專業(yè)的統(tǒng)計(jì)方法，收集市場上雇主薪酬數(shù)據(jù)并做出判斷，是一個系統(tǒng)的過程。通過對薪酬數(shù)據(jù)的分類、匯總和分析，形成能夠客觀反映市場人力資源用工環(huán)境成本現(xiàn)狀的薪酬調(diào)查報(bào)告。通過薪酬調(diào)查，企業(yè)可以將自己的薪酬數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)進(jìn)行有效對比，由此可以檢視出企業(yè)本身薪酬水平、結(jié)構(gòu)、漲薪幅度等競爭性是否與外部市場匹配。
 
在競爭維度里，微觀數(shù)據(jù)方面包括薪酬回歸分析、市場薪酬結(jié)構(gòu)分析、職位薪酬數(shù)據(jù)分析和職位薪酬偏離度分析等?；貧w分析法是統(tǒng)計(jì)學(xué)應(yīng)用于管理學(xué)中最常用的數(shù)據(jù)分析方法之一，職位等級高低與薪酬多少成正比例關(guān)系，也就是說，職位等級越高的員工，拿到的薪酬也就越多，反之亦然。因此，薪酬分析中，一般利用對自變量（職位等級）和因變量（薪酬）建立回歸統(tǒng)計(jì)模型進(jìn)行分析。薪酬回歸分析更直觀地表現(xiàn)出市場薪酬規(guī)律性分布，方便企業(yè)進(jìn)行競爭性的檢測。
 
薪酬偏離度是人力資源工作者在薪酬分析中常常忽略的一個因素。結(jié)合外部的回歸分析進(jìn)行崗位薪酬的偏離度分析，能夠更加有的放矢地選擇出核心崗位外部薪酬競爭差異，是從面到點(diǎn)的診斷分析行為。通過對大量數(shù)據(jù)研究分析發(fā)現(xiàn)，薪酬偏離度達(dá)到30%以上，崗位人員離職意向?qū)⒚黠@增強(qiáng)。比如經(jīng)過對某企業(yè)職位薪酬偏離度進(jìn)行分析，得出其人力資源專員的中位值偏離度已經(jīng)達(dá)到-35.5%，應(yīng)當(dāng)進(jìn)入人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，因?yàn)橐呀?jīng)構(gòu)成離職風(fēng)險(xiǎn)。
 
戰(zhàn)略維度——傳遞戰(zhàn)略思維，薪酬杠桿作用凸顯
 
企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略和行業(yè)薪酬定位。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和市場定位、所處發(fā)展階段、薪酬支付能力、公司文化特點(diǎn)等，確定企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬水平。企業(yè)處于不同發(fā)展階段可以采用不同的薪酬戰(zhàn)略和參考不同的薪酬口徑。在同一個公司內(nèi)，也可能存在多種薪酬戰(zhàn)略。不同的業(yè)務(wù)單元可能處于不同的生命周期，因此應(yīng)對不同的業(yè)務(wù)單元或職能部門制定不同的薪酬戰(zhàn)略。如很多人將薪酬戰(zhàn)略總是理解成薪酬領(lǐng)先型戰(zhàn)略、跟隨型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等，這僅僅是反映崗位薪酬水平的初、中、高，完全忽視了薪酬戰(zhàn)略的其他定位。其實(shí)，薪酬戰(zhàn)略維度包含的內(nèi)容不僅僅是薪酬水平一個因素。筆者整理出薪酬戰(zhàn)略維度中需要完善六大策略，即成本策略、水平策略、架構(gòu)策略、差別策略、增長策略和支付策略。
 
在戰(zhàn)略維度里，設(shè)計(jì)高管薪酬時，尤其要充分理解企業(yè)戰(zhàn)略。高管薪酬與員工薪酬有著本質(zhì)的不同，不可簡單地從水平、結(jié)構(gòu)角度切入。筆者經(jīng)多年管理咨詢發(fā)現(xiàn)，從戰(zhàn)略績效角度予以考慮，更適合找到高管薪酬設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想。
 
財(cái)務(wù)維度——健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，薪酬管理量本利博弈統(tǒng)一
 
財(cái)務(wù)維度主要是從成本和控制監(jiān)測方面對薪酬進(jìn)行診斷，一般診斷周期與薪酬發(fā)放周期一致，并且略有提前。而到一個財(cái)年結(jié)束時，要進(jìn)行全年的盤點(diǎn)，以便制定新一個財(cái)年的規(guī)劃和戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)維度里，主要有五大微觀指標(biāo)，即薪酬總額占營業(yè)收入比例、薪酬總額占營業(yè)支出比例、各薪酬組合占薪酬總額比例、薪酬福利總額增長率和人力資本投資回報(bào)率。
 
財(cái)務(wù)維度的五大微觀指標(biāo)在操作時，一定盡量再細(xì)分指標(biāo)。比如，以各薪酬組合占薪酬總額比例為例，不僅可以簡單地分解成基本薪酬占薪酬總額的比例和浮動薪酬占薪酬總額的比例，通過層級也可以細(xì)分為高管薪酬總額占薪酬總額比例、中基層管理人員薪酬總額占薪酬總額比例，或者各項(xiàng)福利費(fèi)用占薪酬總額比例等。同時，結(jié)合企業(yè)歷史情況和競爭維度，充實(shí)內(nèi)部外部市場數(shù)據(jù)，與企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行對比。完善的細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)，將更好地體現(xiàn)薪酬成本把控的細(xì)節(jié)，為人力資源管理決策提供更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析。
 
值得一提的是人力資本投資回報(bào)率，指標(biāo)計(jì)算公式=企業(yè)利潤/員工薪酬福利總和。人力資本投資回報(bào)率反映企業(yè)在雇用員工身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即員工給企業(yè)創(chuàng)造的總產(chǎn)出。分母則體現(xiàn)了員工的總支出。二者相除反映了人力資本投資的回報(bào)率，其理想的數(shù)字是在市場的75分位以上。
 
員工維度——直面員工心理，解決盲點(diǎn)數(shù)據(jù)
 
員工維度是定量和定性結(jié)合的一種薪酬診斷方式。這里提供四種微觀指標(biāo)，即薪酬滿意度、離職調(diào)研、績優(yōu)員工訪談和環(huán)境影響調(diào)研。
 
訪談和問卷調(diào)研是傳統(tǒng)調(diào)研方法，企業(yè)可以引入第三方咨詢公司，在無利益沖突的情況下進(jìn)行，使得獲取的數(shù)據(jù)更真實(shí)，更能了解員工的真實(shí)想法。也可以進(jìn)行有針對性的調(diào)研，一般情況下，核心員工和新進(jìn)員工比較愿意暢談自己對企業(yè)的看法。
 
首先要進(jìn)行問卷的設(shè)計(jì)，一個科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、邏輯清晰的調(diào)研問卷是要花費(fèi)一定量的時間成本的。比如在薪酬滿意度這個指標(biāo)上，可以分為三個計(jì)量項(xiàng)目，員工對整套薪酬體系的滿意度、員工對薪酬價值的滿意度和員工對薪酬類別的滿意度。評價方式上，筆者建議采用李克特量（likert scale）五點(diǎn)量表，其中5分代表“非常滿意”，逐次遞減，分?jǐn)?shù)越高，表示該項(xiàng)目滿意度越高。問卷調(diào)查之后，針對數(shù)據(jù)分析顯示出的典型問題，可以組織部分員工進(jìn)行個別訪談，進(jìn)一步了解深層次的原因。
 
平衡維度——內(nèi)部比較是產(chǎn)生內(nèi)部公平的重要途徑
 
最后的平衡維度主要診斷薪酬體系的內(nèi)部公平性。包含三個基本分析指標(biāo)，即內(nèi)部等級薪酬分析、各部門占比分析和內(nèi)部薪酬差距（相對和絕對）。
 
圖4是某企業(yè)的內(nèi)部等級薪酬分析，可以看出紅框括起來的范圍內(nèi)，薪酬密集，等級間重疊度較高，而3到10級正是企業(yè)的中、基層人員。這種情況下，優(yōu)點(diǎn)是薪酬成本控制較好，但是對于崗位和人員個體晉升起到了一定的限制作用。還有17級那里，紅圈括起來的一個高值，可能是歷史原因或者不計(jì)成本引進(jìn)的人員，顯然對薪酬體系整體性產(chǎn)生了特例。這些都是在內(nèi)部等級薪酬分析中可以直觀地看到和發(fā)現(xiàn)的，應(yīng)當(dāng)及時采取措施予以處理，避免薪酬體系逐漸凌亂而不好控制。
 
內(nèi)部相對和絕對的薪酬差距是兩個對薪酬水平幅度設(shè)計(jì)的主要參考依據(jù)，理想情況是，相對薪酬差距在10以內(nèi)被認(rèn)為是最公平的狀態(tài)，而中國企業(yè)的普遍情況卻是幾十倍甚至幾百倍的薪酬差距。逐漸增長的基層員工成本也體現(xiàn)了縮小薪酬差距是一項(xiàng)人力資源管理的重要工作。
 
薪酬體系作為企業(yè)各項(xiàng)管理體系之一，與企業(yè)其他體系形成相互配合的系統(tǒng)，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿。薪酬問題也歷來是員工最關(guān)注的熱點(diǎn)問題，在薪酬變革和動態(tài)持續(xù)調(diào)整中，難免會出現(xiàn)一些針對性不強(qiáng)，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不夠等問題，導(dǎo)致變革或者調(diào)整的失敗。此時，就需要通過薪酬診斷來發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理中的問題，人力資源工作者必須高度重視薪酬診斷在企業(yè)薪酬管理中的作用，也只有對企業(yè)進(jìn)行了客觀合理的薪酬診斷才能確保及時反映企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，為人力資源管理決策形成依據(jù)，從而推進(jìn)人力資源變革發(fā)展，達(dá)成人力資源戰(zhàn)略（作者：白睿）