一、高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和推動

　　培養(yǎng)人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視并持續(xù)地投入資源，他們對人才培養(yǎng)的態(tài)度以及實(shí)質(zhì)性的投入，會直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才?如何培養(yǎng)適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與對這些問題都有決定性的影響。最佳實(shí)踐企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層都把人才培養(yǎng)作為自己的關(guān)鍵任務(wù)之一。他們在人才培養(yǎng)中的角色主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

　　1.1：可傳授的經(jīng)驗(yàn)與觀點(diǎn) 這些領(lǐng)導(dǎo)基于他們個(gè)人的成長和工作經(jīng)驗(yàn)，通過自我反思，總結(jié)了一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所必需的人才特質(zhì)的可傳授觀點(diǎn)。例如，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為高級主管最重要的任務(wù)就是：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。在這個(gè)“可傳授觀點(diǎn)”的要求下，聯(lián)想的高級主管將30%的時(shí)間用于人才管理，并通過“咖啡時(shí)間”與經(jīng)理們溝通，通過“午餐會”與員工共餐，更多地了解人才;資深經(jīng)理擔(dān)任內(nèi)部培訓(xùn)講師;直線經(jīng)理在日常工作中指導(dǎo)下屬，幫助他們制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并為提升他們的能力創(chuàng)造機(jī)會。

　　1.2：時(shí)間和精力的直接投入 領(lǐng)導(dǎo)層不僅要提出“可傳授觀點(diǎn)”，還要以身作則，以實(shí)際行動推動人才培養(yǎng)。例如，參與評估和選拔人才，擔(dān)任內(nèi)部講師給人才授課，在實(shí)際工作中輔導(dǎo)人才，定期回顧人才培養(yǎng)的進(jìn)展，并不斷改進(jìn)人才培養(yǎng)的績效。值得注意的是，對于人才培養(yǎng)的直接參與，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)卻經(jīng)常言行不一。調(diào)查表明，盡管超過八成的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人樂于承認(rèn)人才管理是第一要?jiǎng)?wù)，但只有五分之一的領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)他們在該方面花費(fèi)了時(shí)間，只有十分之一的領(lǐng)導(dǎo)人會定期回顧人才管理的進(jìn)展。

　　二、人才選拔機(jī)制信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　基于領(lǐng)導(dǎo)者的“可傳授觀點(diǎn)”，企業(yè)可根據(jù)各層級的要求，開發(fā)出系統(tǒng)的能力模型，明確各層級主管所需的專業(yè)能力、核心能力或特質(zhì)。能力模型的建立可以幫助企業(yè)系統(tǒng)地選拔和培養(yǎng)不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀判斷和經(jīng)驗(yàn)去遴選和培養(yǎng)人才?？陀^清晰的標(biāo)準(zhǔn)是選拔人才的基礎(chǔ)，它決定了未來領(lǐng)導(dǎo)人才的素質(zhì);透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結(jié)合，可以防止因主管主觀臆斷而導(dǎo)致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。最佳實(shí)踐的企業(yè)在高潛力人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)和流程上有以下5點(diǎn)：

　　2.1：領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔 最高領(lǐng)導(dǎo)層清晰地傳達(dá)企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養(yǎng)的進(jìn)展情況。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　2.2：能力要求和業(yè)務(wù)需求相一致 將企業(yè)戰(zhàn)略分解為對人才的具體要求，開發(fā)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型和適應(yīng)不同職能領(lǐng)域的專業(yè)能力模型，根據(jù)企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標(biāo)準(zhǔn)。在該環(huán)節(jié)，對于人才的能力要求切忌貪多求全。

　　2.3：評估工具多樣，標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說話 為了避免主觀隨意和“馬屁文化”，最佳實(shí)踐企業(yè)通常運(yùn)用多種基于事實(shí)的評估手段，如回顧過去2——3年的業(yè)績表現(xiàn)、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便于領(lǐng)導(dǎo)層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)。

　　2.4：跨部門、跨事業(yè)部地比較人才 不同的評估者有不同的評估視角。如果一個(gè)部門的主管在企業(yè)內(nèi)位高權(quán)重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導(dǎo)致該部門的員工比其他部門的員工得到更多的發(fā)展機(jī)會，造成整個(gè)企業(yè)層面人才選拔和發(fā)展的不公正。

　　2.5：清楚地溝通選拔的標(biāo)準(zhǔn)和流程 這樣可以讓員工感受到企業(yè)透明公平的文化，看到努力的方向和未來的前途，從而充滿動力。當(dāng)員工不了解這些時(shí)，他們通常不信任企業(yè)。對于高潛力人才，企業(yè)也要清楚地溝通他的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，以及下一步的發(fā)展計(jì)劃，以免他的期望和企業(yè)的安排出現(xiàn)巨大的落差。

　　三、培訓(xùn)體系的構(gòu)建

　　大多數(shù)的中國企業(yè)都為員工提供一些培訓(xùn)課程，但培訓(xùn)的定位是否明確和系統(tǒng)化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓(xùn)方式是否合適，培訓(xùn)后如何滿足人才的更高期望等問題卻沒有考慮周全。在這方面做得好的企業(yè)，通常它們的培訓(xùn)體系能夠做到：

　　3.1：針對不同層級的能力要求設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目 培訓(xùn)做到有的放矢，培養(yǎng)出來的人方能功力扎實(shí)、能力平衡。如果沒有明確的目的，員工將培訓(xùn)當(dāng)福利，反而達(dá)不到效果?；萜铡づ坪蛅nt在人才進(jìn)入公司的最初幾年就提供專門的培訓(xùn)，讓他們對公司不同部門的運(yùn)營有廣泛的了解。在人才成長為管理者后，ibm、abb、惠普為不同層級的管理者提供了不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，提高他們的軟性管理技能。

　　3.2：投入充足的資源開發(fā)多種學(xué)習(xí)手段 為人才搭建穩(wěn)固的學(xué)習(xí)平臺，結(jié)合在線學(xué)習(xí)、課堂培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)分享、自我學(xué)習(xí)、教練反饋等不同的學(xué)習(xí)方式，提供內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)會和外部的培訓(xùn)資源，讓人才更有效地提高能力。

　　3.3：培訓(xùn)和實(shí)踐有效結(jié)合 有效培訓(xùn)的內(nèi)容不能脫離企業(yè)運(yùn)營的環(huán)境，否則就會造成資源的浪費(fèi)。最佳實(shí)踐企業(yè)在設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)就包含實(shí)際運(yùn)用的成分，讓人才通過特殊項(xiàng)目、工作組等強(qiáng)化鞏固所學(xué)的理論知識，企業(yè)也能迅速從人才完成的項(xiàng)目中獲益。

　　3.4：清楚地傳達(dá)培訓(xùn)的目的和期望 有些企業(yè)為人才準(zhǔn)備了美妙的發(fā)展藍(lán)圖，卻沒有和人才及時(shí)溝通，從而導(dǎo)致人才的流失。最佳實(shí)踐企業(yè)通常都會由人才的上司、負(fù)責(zé)他職業(yè)發(fā)展的主管或人力資源部和他保持溝通，將人才個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃和企業(yè)對他的期望有機(jī)地對接起來。

　　3.5：選擇最佳的培訓(xùn)時(shí)間 當(dāng)人才的職位或工作有變化之前，這是最好的培訓(xùn)時(shí)間。通過這樣適時(shí)的培訓(xùn)，人才習(xí)得了新崗位所需的工作能力，并能夠馬上學(xué)以致用。提前培訓(xùn)或錯(cuò)過了培訓(xùn)時(shí)機(jī)，效果只會適得其反。

　　3.6：領(lǐng)導(dǎo)以身作則、教學(xué)相長 好的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是好的老師。他們不僅可以講授專業(yè)領(lǐng)域的知識，還可以和人才分享他們在經(jīng)營管理中獲得的經(jīng)驗(yàn)。通過這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者為人才樹立了活生生的榜樣，而且在潛移默化中層層傳遞著公司的企業(yè)文化。

　　四、提供實(shí)踐鍛煉的發(fā)展機(jī)會

　　經(jīng)驗(yàn)是最好的老師，“干中學(xué)”是人才成長最快捷的方式。賦予人才新的工作職責(zé)、更廣的工作范圍、更艱巨的任務(wù)，可以激發(fā)人才的潛力，加速他們的成長和成熟。但企業(yè)在給予人才挑戰(zhàn)時(shí)，必須提供及時(shí)的培訓(xùn)支持與工作輔導(dǎo)，以免“拔苗助長”，例如，由直屬上級對他進(jìn)行日常指導(dǎo)、為他指派導(dǎo)師，從而為人才提供安全網(wǎng)，避免人才成長止步于嚴(yán)重的挫敗感。此外，為了給人才提供更全面的發(fā)展視野，企業(yè)還必須克服“山頭主義”，讓高潛力人才跨部門、跨事業(yè)單位或區(qū)域流動，我們應(yīng)該給與兩種“機(jī)會”給予人才的發(fā)展：
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