如今，幾乎每家企業(yè)都有自己的新星人才培養(yǎng)計劃，因為高績效人才能對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產生巨大影響。然而，真正能取得成效的卻并不多。本文作者開展的一項有關領導力發(fā)展的研究表明，企業(yè)高潛質人才在內部變動工作后，近40%最終都不成功。

　　大多數(shù)管理團隊在努力培養(yǎng)下一代領導人時，都犯有嚴重錯誤。本文對六種最常見的錯誤進行了深入分析，并通過借鑒一些組織的正確做法，說明如何來糾正這些錯誤。

　　錯誤1：

　　認為高潛質人才高度敬業(yè) 如果成長中的高潛質人才得不到令人興奮的工作、足夠的認可，以及有機會過上富足生活，他們很快就會感到失意。這時候，企業(yè)管理層能做的就是經(jīng)常了解他們的工作狀況，付出加倍的努力讓他們保持敬業(yè)心。例如，殼牌公司專門任命了職業(yè)發(fā)展專員，負責定期與成長中的領導者溝通，評估他們的敬業(yè)度，幫助他們設定切實的職業(yè)發(fā)展目標，并保證他們獲得適當?shù)陌l(fā)展機會。

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　　把當前高績效等同于日后潛質 低績效者很少具備高潛質，但若說高績效者大多擁有高潛質，卻也未必正確。作者的研究顯示，在今天的高績效員工中，超過70%的人缺乏在未來崗位上取得成功所需的關鍵素質。所以，企業(yè)應該從能力、敬業(yè)度和志向這三個方面對高潛質人才進行檢驗。在這三種素質中，哪怕只有一種存在不足，也會大大降低基層員工最終取得成功的可能性。

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　　將管理新星人才的責任下放 這樣做只會限制優(yōu)秀人才獲得各種發(fā)展機會，同時還會鼓勵各業(yè)務部門囤積人才。管理層應該在企業(yè)層面管理高潛質員工的數(shù)量和質量。強生公司的lead培訓項目就很好地促進了員工的個人發(fā)展。強生發(fā)現(xiàn)，當自己將優(yōu)秀人才視為組織的重要資產，讓高管層對他們加以培養(yǎng)，并使他們感到自己是公司管理的得力助手時，他們?yōu)楣咀龀鲐暙I的能力和意愿就會大大增強。

　　錯誤4：

　　過多地呵護新星人才 由于擔心有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬旁谛聧徫簧鲜殻髽I(yè)的人力資源高管和一線經(jīng)理都會竭力把這些人安排到帶有培訓性質的崗位上，既能讓他們得到鍛煉，又不會有什么失敗的風險。然而，這樣做反而會阻礙這些員工的發(fā)展。實際上，最有效的人才培養(yǎng)計劃應該是把優(yōu)秀人才放到實戰(zhàn)崗位上去，唯有如此，他們才能獲得新的能力。

　　錯誤5：

　　指望明星員工與企業(yè)“共度時艱” 在“共度時艱”方面，明星員工通常很難達到公司的期望。決定這些人敬業(yè)度的一個關鍵因素是，他們是否感到自己得到了認可——而這種認可主要通過報酬來體現(xiàn)。所以，企業(yè)應該給予這類員工不同于一般員工的薪酬和認可。

　　錯誤6：

　　沒有把明星員工與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來 研究表明，高潛質人才對管理者及企業(yè)戰(zhàn)略能力的信任度，乃是支撐他們敬業(yè)度的最有力的因素之一。因此，企業(yè)應當讓他們了解企業(yè)的未來戰(zhàn)略，同時強調他們在實現(xiàn)未來戰(zhàn)略中要發(fā)揮的作用。公司應該給高潛質人才提供機會，讓他們和公司高層管理一起參加關于重大戰(zhàn)略問題的會議，以團隊形式幫助解決問題。

　　最有才華的員工可以對整個公司產生深遠的影響。然而，公司只有正確地識別出這些人才，并給他們足夠的挑戰(zhàn)和適當?shù)幕貓?，才能讓他們真正產生價值。
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