20世紀80年代末到90年代初，寬帶薪酬在美國傳統(tǒng)企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的壓力的背景之下應(yīng)運而生，建功于西方經(jīng)濟的復(fù)蘇，也迅速在歐美企業(yè)得以普及。

　　進入21世紀，寬帶薪酬在歐美的盛行也得到了國內(nèi)眾多企業(yè)的討論和關(guān)注，一時間受到不少企業(yè)的熱捧，但效果各異。中國網(wǎng)通引進了寬帶薪酬管理模式，將原來幾十個薪酬等級壓縮為6個等級，職工的工作熱情高漲， 其總體績效也穩(wěn)步提升。另外一家大型國有汽車制造廠花了幾百萬元請國外咨詢公司做了一套寬帶薪酬模式的改革方案， 結(jié)果卻沒能付諸于實施， 可謂損失慘重。

　　由此可見，寬帶薪酬這種管理技術(shù)的使用有其一定的特點。規(guī)避實施中存在的誤區(qū)，縮小使用效果與期望值的偏差， 分析和探討寬帶薪酬在企業(yè)內(nèi)的適用性非常必要。

　　寬帶薪酬的特點與適用領(lǐng)域

　　所謂“寬帶薪酬模式”，是針對傳統(tǒng)薪酬模式上等級多、級差小、級幅小、與市場脫節(jié)等問題在人員激勵方面導(dǎo)致的弊端， 通過對多個薪酬等級及薪酬變動范圍進行重新組合， 從而變成相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍或相對較少的薪酬等級的薪酬制度。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　相比傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)強化的等級觀念，寬帶薪酬最大的特點是減少了工作崗位之間的等級差別造成的薪酬發(fā)展空間影響， 注重引導(dǎo)個人技能的增長和能力的提高。薪酬支付理念從單純崗位工資，向注重崗位價值、績效價值和能力價值綜合效益轉(zhuǎn)移，有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性，提高對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。寬帶薪酬的提出尤其對創(chuàng)新型、知識型人才、對技術(shù)密集型企業(yè)的人員激勵帶來了新的思路。

　　在傳統(tǒng)薪酬模式下的技術(shù)密集型企業(yè)，員工薪酬激勵依靠晉升機會來實現(xiàn)。而很多技術(shù)人員往往多年干著一個崗位。但是隨著其技術(shù)水平的不斷提高，完成工作效率、創(chuàng)新、問題解決等對企業(yè)的無形價值愈發(fā)明顯。然而這種價值卻因崗位的“穩(wěn)定”而無法使員工獲得實際的激勵結(jié)果。寬帶薪酬的引入，使員工可以不必為了薪酬的增長而去計較職位的晉升，可以專注發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力去獲得相應(yīng)的報酬。既提高了員工的滿意度，也提高了員工激勵的效果，增強了企業(yè)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。it 行業(yè)、電信行業(yè)、研發(fā)單位，創(chuàng)新型企業(yè)等都非常適合選用寬帶薪酬管理模式，。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　寬帶薪酬在企業(yè)發(fā)展的不同階段使用能量不一

　　寬帶薪酬的實施要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。

　　初創(chuàng)公司規(guī)模比較小，員工人數(shù)比較少，職位體系還沒有明確形成，員工的工作內(nèi)容沒有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據(jù)崗位職責(zé)來界定，所以在企業(yè)發(fā)展的初期，比較適用于寬帶薪酬。企業(yè)可以依據(jù)員工直接的素質(zhì)差異，在有限的級別內(nèi)通過對員工的績效進行差異化薪酬激勵。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時，各方面的管理制度已經(jīng)形成，員工的數(shù)量增多，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。這是，如果員工之間的分工可以被越來越細化時，依據(jù)崗位價值確定薪酬將可以起到非常好的薪酬激勵效果。

　　當(dāng)企業(yè)步入穩(wěn)定期后，根據(jù)人員特點，各部門目標(biāo)，對各部門制定不同的薪酬模式，采用寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬相結(jié)合的方式將可以更大的發(fā)揮各自的優(yōu)勢。從企業(yè)的實際狀況來看， 對于基層管理類、事務(wù)類以及非技術(shù)生產(chǎn)類員工來說， 可采用傳統(tǒng)的崗位薪酬。這類人員技術(shù)性、創(chuàng)造性要求不高， 因此使用寬帶模式效果不顯著。只需在實行崗位工資的過程中， 注意客觀地對崗位進行界定與評價。而對于技術(shù)部門來說，可以采用寬帶薪酬模式。甚至對于高級技工人才，寬帶薪酬更是激勵人才脫穎而出的好方法。我國當(dāng)前的“灰領(lǐng)人才”危機證實了在薪酬管理中存在的誤區(qū)。相信對高技能員工推行寬帶薪酬的管理思路能夠更有效地解決我國“灰領(lǐng)人才”危機。對于企業(yè)中高層管理人員，由考慮到其責(zé)任重大以及對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有舉足輕重的作用，采用寬帶薪酬，對同樣類似的崗位要給予更大寬帶的彈性空間， 根據(jù)不同的績效進行有效激勵。

　　寬帶薪酬的制定需匹配企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)環(huán)境

　　以績效貢獻為導(dǎo)向的寬帶薪酬模式，主要依據(jù)員工對公司的貢獻大小給予員工不同薪酬，所以最直接的問題就是在員工的績效考核上。如果績效管理不到位，崗位的業(yè)績變化幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動大起大落，會給員工的心理造成極強的不穩(wěn)定感，對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，從而對公司缺少歸屬感。所以寬帶薪酬需要完善的績效管理體系。

　　建立以能力價值為導(dǎo)向的寬帶薪酬模式的企業(yè)，最好先構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系。不能一味只看任職時間，還要看能力價值。比如說也有一些人力資源管理機制尚未真正實現(xiàn)市場化高科技企業(yè)，采用寬帶薪酬模式但又未建立明確任職資格標(biāo)準，導(dǎo)致了一些實際能力水平有限但學(xué)歷高工齡長的員工反而有了拿高薪的機會，企業(yè)所付代價慘重。明確工資評級標(biāo)準及辦法，充分體現(xiàn)能力價值差異，實現(xiàn)敢創(chuàng)新、真學(xué)習(xí)、顯價值的企業(yè)文化，提高公司無形資產(chǎn)，提升企業(yè)經(jīng)營能力。

　　然而很多企業(yè)在考慮薪酬模式選擇的時候，各種相關(guān)的基礎(chǔ)管理還非常薄弱，甚至沒有規(guī)范的職位說明書，沒有明確的價值分配導(dǎo)向和依據(jù)。在這種情況下只是一味追求“現(xiàn)代”和“先進”，只為實行寬帶薪酬而建立相應(yīng)制度，實施效果不可想象。不僅無法得到寬帶薪酬模式應(yīng)帶來的效果，也會造成人力成本的增加、員工發(fā)展的混亂。

　　鑒于寬帶薪酬實施中的各種條件，在變化薪酬模式時，最好隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整進行， 以至使管理系統(tǒng)更好的融合在一起。對于一般企業(yè)而言， 如果因短期內(nèi)的管理思路變化而導(dǎo)致薪酬體系的變化， 也是一件比較繁瑣和困難的事情。因此在注入寬帶薪酬理念時， 可以選定有代表性的部門或者時間進行局部試用， 盡可能在時間上和空間上做到循序漸進， 不要急于求成。
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